Entreprise familiale : Le discernement du cédant (1ère partie)

26 janvier 2013

« Dans l’approche par le discernement la première difficulté qui se présente est de savoir poser correctement la question du choix et de le faire avec rigueur et objectivité. Cela demande un certain entrainement. Bien souvent, l’aide d’une personne dont on connait les qualités d’écoute, d’analyse et de logique, peut se révéler utile. Et d’autant plus si la situation est complexe et brouillée par des facteurs d’ordres divers, relationnels, politiques, affectifs… » Écrivent Laurent Falque et Bernard Bougon dans  «  Pratiques de la décision » (2ème édition, Dunod). »

 

Ils poursuivent : « Fréquemment, le problème est mélangé ou confondu avec les options possibles ; ou bien, avant même de formuler clairement la question du choix à faire, la personne se donne une réponse en éliminant d’entrée de jeu et sans plus ample examen les autres options possibles. »…

 

Il s’agit donc de partir de la réalité telle qu’elle se présente au dirigeant potentiellement cédant son entreprise familiale. La méthode du discernement préconise de formuler la question du choix en une série de simples  alternatives. Cela permet de ne pas fausser le discernement   en anticipant trop les conséquences.

 

En effet, trop souvent, le dirigeant qui ne se pose pas particulièrement la question de l’avenir de son entreprise, brutalement va s’y trouver confronté parce qu’un client ou un fournisseur de la filière va lui faire une offre. Posant ainsi l’alternative : « dois- je, ou non, vendre mon entreprise ? »

 

En réalité, la première «  vraie » question du discernement  est : «  dois je ou ne dois je pas continuer mes activités de dirigeant ?  »

 

Pour pouvoir faire son choix le dirigeant au moment de la question devra identifier ce qui va entraver son libre arbitre, ce que Bernard Bougon et Laurent Falque  appellent  des «  attracteurs » :

Dans le cas de cette question : dois-je ou ne dois je pas continuer mes activités ? Le dirigeant pourrait avoir des attirances naturelles vers  le fait de rester aux commandes. Il faut chercher, au-delà de cette attraction, les peurs cachées.

 

On peut en identifier quelques unes : peur du vide : ne plus rien avoir à faire, peur de perdre  un certain pouvoir, peur de ne plus exister, de ne plus être reconnu, peur de manquer de moyens d’exister, peur de certaines « représailles »…

 

Mais aussi des attirances, parmi lesquelles le désir mimétique tient une place importante. Elle pourrait se formuler ainsi : « Puisque cette entreprise est désirée (successeur interne, repreneur externe etc…), elle est donc désirable » ce qui va incliner mon choix vers le fait de rester  aux affaires.

 

La difficulté dans l’identification des attracteurs est que leurs racines ne sont pas immédiatement conscientes chez l’intéressé. Là encore, un accompagnement est indispensable.

 

Mais avant tout cela, la démarche du discernement demande au dirigeant pour bien guider son choix de réfléchir à la finalité de son entreprise ou à sa propre finalité. La finalité étant considérée comme la contribution ultime (la plus en amont) de l’entreprise et/ou du dirigeant au monde. Dans certaines entreprises familiales (notamment première génération) la finalité de l’entreprise est celle du dirigeant sont les mêmes, ce ne sera plus le cas à partir de la troisième ou quatrième génération.

 

Il est clair qu’une fois ce travail effectué, et ceci ne peut pas vraiment se faire tout seul, la réponse au choix s’éclaire d’elle-même, comme la continuité d’une trajectoire personnelle et d’entreprise.