Entreprises familiales : Quand passent les générations (à propos de Peugeot)

28 février 2014

L’affaire PSA m’inspire deux réflexions sur la gouvernance des grandes entreprises familiales :
– La stratégie familiale est première par rapport à la stratégie d’entreprise
– Comment une famille entrepreneuriale perdure après 7, 8,9, 10 générations ? Rester entrepreneurs ou devenir financiers ?

1. La stratégie familiale est première par rapport à la stratégie d’entreprise

Dans la crise que traverse Peugeot, à l’origine, il y a une succession non préparée qui va porter atteinte à l’esprit de famille. Dans un texte signé Sébastien Seibt du 19/02/2014, on peut lire :
« Pour Patrice Charlier, responsable de la chaire “Management de la transmission d’entreprises” à l’École de management de Strasbourg, qui connaît bien les problématiques des entreprises familiales, ce déclin de la maison Peugeot commence par un oubli. “Pierre Peugeot est décédé en 2002, sans avoir préparé sa succession. C’est surprenant pour une entreprise du CAC 40”, souligne-t-il. Après la mort de celui qui était à la tête du conseil de surveillance du groupe, le choix d’un nouveau dirigeant prend quinze jours, soit une éternité pour un groupe de cette importance.
Deux cousins, Thierry et Robert Peugeot convoitaient, en effet, le poste de président du conseil de surveillance. “Robert Peugeot avait davantage un profil d’industriel, il était le choix logique”, raconte Patrice Charlier. La victoire de Thierry, le fils de Pierre Peugeot, a tenu au fait qu’il possédait le plus d’actions du groupe. “Ce n’est pas un critère de choix. Généralement, on opte pour celui qui semble le plus compétent”, souligne l’enseignant en finance d’entreprise. »

Et il continue :

« C’est Jean Boillot, vice-président de PSA à l’époque, qui a organisé la succession. Il pensait avoir trouvé la solution au problème d’ego des uns et des autres en créant une sorte de “lion à trois têtes”. Aux côtés de Thierry Peugeot, son cousin Robert Peugeot prend les rênes de la FFP, une structure chargée de diversifier les investissements de la fortune familiale, et siège au conseil de surveillance. Le troisième cousin, Jean-Philippe, réputé plus discret et moins avide de pouvoir, se retrouve à la tête de Peugeot Frères, la holding de tout le groupe qui existe depuis 1810, à une époque où la société faisait encore des lames de scie et des machines à café. Elle détient, par ailleurs, 80% de la FFP. “C’est lui qui servait de médiateur entre les deux cousins”, note Patrice Charlier.

Ce montage aurait pu fonctionner, d’après ce spécialiste, si les trois cousins avaient réussi à trouver un terrain d’entente. “À partir du moment où les trois têtes ne s’entendent pas, les dissensions risquaient de paralyser les choix stratégiques”, explique-t-il. Dans les faits, Thierry Peugeot, avec le soutien de Jean-Philippe, a pu le plus souvent imposer sa volonté. »
Jusqu’à aujourd’hui ou c’est le plan de reprise préconisé par Robert et contre l’avis de Thierry qui vient d’être choisi par le conseil de surveillance.

Comment ne pas avoir réglé le problème de la succession avant le départ de Pierre Peugeot ? Cela reste un mystère. Tous les dirigeants se croient immortels et pensent qu’ils ont toujours le temps de régler cette question, comme si elle était secondaire par rapport à la marche de l’entreprise !
Mais encore, cette crise montre bien qu’il n’y avait pas vraiment de stratégie commune à la famille. La volonté d’un seul ne peut servir de stratégie. Une réflexion stratégique se fait avec toutes les parties prenantes d’une famille, elle tient compte de la réalité des entreprises mais reste indépendante d’elles. Les stratégies d’entreprises ne sont que les déclinaisons des décisions familiales. Or là que voyons nous ? Les plans de sortie de crise du groupe PSA dictent leur choix à la famille. Tout l’inverse de ce qui aurait dû être fait.

2. Comment une famille entrepreneuriale perdure après 7, 8,9, 10 générations ? Rester entrepreneurs ou devenir financiers ?

Alors que les métiers changent totalement en une seule génération, il est naturel que l’histoire des familles entrepreneuriales suive une évolution dans leurs rapports aux différentes entreprises dans lesquelles elles sont impliquées. On peut caricaturer ces évolutions de la manière suivante :

Premier étape :
La famille n’est plus dirigeante mais reste influente dans telle ou telle entreprise avec pouvoir majoritaire. Comme Michelin vient juste de le faire pour la première fois (en confiant la direction opérationnelle à un « étranger » à la famille) et comme Peugeot avait déjà commencé à le faire depuis plusieurs années avec le groupe PSA.

Deuxième étape :
La famille est de moins en moins influente et diversifie son portefeuille. Il y a comme un détachement de la famille de l’entreprise d’origine.
A partir de là on constate deux options possibles (avec toutes les variantes intermédiaires)

– Le modèle Wendel. La famille depuis longtemps dégagée de l’acier, gère une holding de participations dans diverses entreprises plus ou moins majoritairement et ce sur le plan mondial. Le métier est celui de financier, en fait, au service des rentiers familiaux.
– Le modèle Mulliez. La famille, qui ne s’est jamais totalement identifiée à une de ses entreprises, même Auchan, s’organise pour financer des projets familiaux ou amicaux de créations d’entreprises, avec une logique entrepreneuriale. Les membres de la famille sont tous impliqués dans les projets les uns des autres.

Alors comment va évoluer la famille Peugeot ? Il est probable que son influence va diminuer au sein du groupe PSA, au profit de l’arrivée de deux « monstres » : le chinois Don Feng et l’état français. Peut être voudra-t- elle conserver Faurecia ?
A partir de là, une vraie réflexion sur la finalité de leur engagement économique est à mener.
A la fin de son ouvrage consacré à la famille Peugeot, A lain Frerejean : « Les Peugeot deux siècles d’aventure » donne plusieurs clefs de réussite du groupe familial. Ce livre écrit en 2006 cite les clefs suivantes :

– Patriotisme économique
– Délégation
– Sens de l’esprit de famille
– Continuité dans la direction
– L’humain d’abord
– Fidélité.
Pourquoi ne pas continuer à s’inspirer de ces valeurs, même si elles ont récemment été mises à mal pour PSA ?

Dominique CASSANET

Gérant RDJ Conseils