Gattaz, Bartoli, des histoires de pères (paires !) , pour le meilleur et loin du pire.

17 juillet 2013

Ces dernières semaines, l’actualité française nous propose deux cas de relations père /enfant intéressants. Je vais essayer de montrer l’ambivalence de ces deux cas, en insistant sur les bonnes pratiques. Commençons par la famille Bartoli, un peu hors de mon domaine, pour finir par les Gattaz, plus au cœur de mes préoccupations.
 
 

Marion Bartoli, championne de tennis, vient de remporter son premier tournoi du « grand chelem » l’année ou elle vient de se séparer de son père en tant que coach. Certains ont pu dire que sa plus grande victoire résidait là. Tout ceci est parfaitement recevable. Mais le docteur Walter Bartoli a quand même su amener sa fille parmi les meilleurs joueuses en la reconnaissant dans ses forces, chose que ne font pas tous les parents. Le problème c’est quand le père se projette totalement dans sa fille. J’ai entendu une interview de Walter après la finale gagnée, toutes ses phrases commençaient par « je » (l’ai soutenu, l’ai encouragé etc…). Servir ou se servir ? La pression devient alors pour la joueuse impossible à supporter d’autant plus que celle-ci se porte sur l’ « affectif familial », le père ayant arrêté sa carrière médicale pour se consacrer à celle, sportive, de sa fille !
 
Mais pour autant, je reprendrais ce que dit Danièle Brun, psychanalyste, dans le JDD du 7 juillet 2013 : « La prise de distance est une décision d’adulte. Marion Bartoli n’épouse plus les idéaux de coach de son père. Elle les sépare de l’attachement qu’elle lui porte en tant que père. »
 
Dans la confusion, la lumière vient toujours de la séparation des éléments (affectifs et professionnels), pour mieux qu’ils puissent se compléter ensuite.
 
 

Concernant les Gattaz, on est frappé de voir le parallélisme des destinées du père et du fils. J’ai été étonné d’ailleurs, que très peu de journalistes n’aient fait des commentaires sur le sujet. On aurait pu s’attendre à quelques titres comme : « Le Medef, une filiale de Radiall. » etc…
 
Que les enfants imitent leurs parents et que ces derniers en soient les modèles, c’est une évidence nécessaire au développement des enfants. Lorsque ce développement a atteint un certain point, les enfants se séparent des parents et vont voir ailleurs (se chercher d’autres modèles d’imitation). Dans l’entreprise familiale, les enfants restent sur place et le mimétisme devient problématique et source de conflits violents. (cf ici l’application de la théorie du désir mimétique de René Girard développé dans mon livre). Or, chez Radiall, rien de cela. D’abord le problème ne fut pas de savoir quelle continuité pour l’entreprise. En effet, malgré cette affirmation de Pierre Gattaz : « Si l’on évoque mon rôle dans l’entreprise familiale, il faut savoir que je ne devais pas y entrer », son sort était déjà scellé depuis cette fameuse phrase d’Yvon, son père : « Pour la succession des entreprises familiales, les patrons se partagent en deux catégories : ceux qui croient que le génie est héréditaire et ceux qui n’ont pas d’enfants. ».Le problème du coup, était bien d’éviter qu’un tel mimétisme apparent ne tourne au drame. Il n’en fut rien. Peut être pour trois raisons qui nous donnent trois pistes pour éviter le mimétisme destructeur dans les successions des entreprises familiales.
 
1) Le successeur doit se différencier de son modèle. Ce fut le cas. Pierre s’est immédiatement positionné sur l’internationalisation du groupe, chose que savait moins bien faire Yvon : « J’y suis arrivé dans une période difficile pour y déployer mes compétences en matière de retournement et ma connaissance de l’international » dit-il dans une interview. Et encore : «En 1992, J’en prends alors la direction et je pousse le groupe familial vers le défi de l’export et des Télécoms en plein développement. Mon but était à la fois de diversifier la structure, de lui apprendre à se surpasser et de repérer de nouvelles approches. Il fallait notamment diversifier l’offre du secteur militaire, à l’époque en crise. En fait, il fallait réinventer Radiall, se tourner vers d’autres produits et repositionner notre offre vers d’autres marchés ». Ainsi, Il a su s’extraire du champ clos de la simple répétition, choisissant délibérément de mettre l’accent sur le renouveau générationnel qu’il incarne.
 
Par ailleurs, Pierre, a su aller faire un tour à l’extérieur de Radiall. Ce tour a un triple effet : étoffer son expérience, se spécialiser ce qui lui donne une différenciation, enfin s’extraire de la pression familiale. Voici ses dires : « J’ai un diplôme d’ingénieur télécom et j’ai suivi une formation de management aux Etats-Unis. J’ai travaillé à l’export dans un grand groupe, puis comme chef d’entreprise dans deux PME en difficultés. A cette occasion, j’ai pu me confronter à toutes les problématiques du patron de PME. De cette façon, j’ai tenté de conjuguer le maximum d’expériences pratiques, d’environnements complexes et de variables humaines. »
 

2) Réduire au maximum le temps de cette cohabitation de tous les dangers ou le cédant et le successeur sont très proches dans leurs fonctions, source de rivalité et d’envie. Pierre arrive en 1992, et, en 1993, Yvon lui cède sa place comme dirigeant opérationnel et devient président du conseil de surveillance. Un an de passation de pouvoir c’est court et c’est très bien comme ça, même si Yvon garde un lien fort mais distancié avec l’opérationnel.
 

3) Enfin, il faut que le cédant se différencie également. Ce que fit Yvon en s’impliquant en parallèle (voir un peu avant) et concomitamment à la transmission, dans des activités extérieures à l’entreprise : comme par exemple, la création d’ Ethic ou de l’Asmep etc…
 
 

Ainsi, le modèle du père-patron peut donner libre cours à toute sa puissance dans le développement de son fils, loin du modèle écrasant ou du modèle rival/obstacle, il devient une référence, qui fortifie la confiance en lui du successeur en lui montrant, qu’à son exemple, tout est possible : surmonter les difficultés, s’investir dans les instances patronales jusqu’aux plus hautes fonctions. Le père est pour le fils une balise, une référence, un guide, qui montre le chemin, les sommets. Il autorise le successeur à oser, par son exemple. C’est ce qu’il y a de meilleur dans la paternité.
 
 
Dominique CASSANET