Le paradoxe, au cœur du management de l’entreprise familiale.

03 juillet 2013

Voici un article écrit par le professeur Josep Tapies et paru récemment dans le blog de « la empresa familiar » de l’Iese (Barcelone).

 
 
« A propos des entreprises familiales, à partir du moment où une personne commence à y travailler, en même temps commence son évaluation. Aussi bien la formelle que l’informelle.
Pour les parents, l’entrée de leurs enfants représente une certaine validation de leur effort pour construire un héritage entrepreneurial familial et une certaine garantie de sa continuité. Cependant, les enfants peuvent le voir de deux façons très différentes : Pour certains, cela peut être l’affirmation des valeurs familiales mais pour d’autres cela peut être vu comme un motif de rivalité qui peut mettre en danger les relations familiales.
 
Ceci peut être évité en ayant des objectifs très clairs. Quand on dit clairs je veux dire le plus objectif possible, basés sur la justice entre les membres de la famille et les salariés non familiaux et séparant les aspects familiaux de ceux de l’entreprise à proprement parler.
 
Mais, la phrase : « évaluer son fils ou sa fille » reste un quasi paradoxe. Ce sont deux conceptions de nature opposées parce que d’une part : « évaluer », contient la connotation implicite d’impartialité et d’objectivité, tandis que « fils ou fille » est associé à la notion d’inconditionnalité et de subjectivité.
 
Ici aussi, on se doit de tenir compte que l’entreprise et la famille n’ont pas à avoir le même rythme de croissance. Quand l’écart est faible, l’établissement de critères clairs pour savoir qui et à quelles conditions peut occuper un poste dans l’entreprise est fondamental pour la continuité de la famille entrepreneuriale. Il faut réussir. Or, rien ne garantit la pertinence de ces critères. Mais, évaluer les compétences, récompenser le travail, et reconnaitre les potentialités sont trois requis indispensables pour mettre les chances de son côté.
En fait, ces critères peuvent s’appliquer à l’évaluation de n’importe quel candidat, indépendamment de ses relations avec le propriétaire et dans n’importe quel type d’entreprise. Mais, ce qui vient en plus et naturellement dans l’entreprise familiale, c’est la nécessité d’évaluer le sentiment d’appropriation des enfants pour le projet entrepreneurial. Pour y arriver, il faut connaitre leur niveau d’engagement dans l’affaire familiale et leur motivation à diriger le projet familial de l’entreprise dans le futur.
 
Pour reconnaitre ces compétences parmi les enfants, il y a un test simple : se situer en observateur et voir les attitudes des autres personnes quand elles écoutent vos enfants parler de l’entreprise familiale. C’est un excellent « feed back » sur leur capacité à être perçu comme convaincus quand ils doivent représenter l’entreprise. »

 
 
 

Cet article met encore une fois en valeur la caractéristique principale du management de l’entreprise familial: son caractère paradoxal. On la voit aussi à l’œuvre dans la succession par exemple quand le successeur doit en même temps assurer la continuité et le renouveau. On pourrait citer beaucoup d’autres exemples.
Mais je voudrais revenir sur deux points de l’article:
 
Premièrement le fait que l’évaluation d’un membre de la famille dans l’entreprise est extrêmement délicate et paradoxale. Cela conforte cette ligne de conduite du management du ou des futurs successeurs qui se situe sur la ligne de crête résumée par la phrase suivante : Manager le ou les futurs successeurs comme s’ils étaient des salariés comme les autres, tout en sachant qu’un jour ils auront (peut être) à diriger l’entreprise. Il y a là une claire distinction des rôles à opérer chez le dirigeant, le ou les successeurs et la manière de les manager : les évaluer, sur le plan purement des compétences, comme un autre salarié et par ailleurs sur le plan du projet familial d’une manière toute différente.
 
C’est là que Tapies, et ce sera ma seconde réflexion, propose un critère d’engagement et de capacité à incarner ce projet. Il propose un test simple et très pragmatique qui est le regard des autres « partis prenantes » de l’entreprise sur le ou les successeurs.
 
Ce critère, intéressant, me parait cependant léger compte tenu de l’enjeu de succession qui est derrière. Une vraie démarche de discernement est absolument nécessaire et elle pourra permettre un choix libre dégagé de toutes attirances parasites. En effet, un successeur potentiel peut apparaitre comme un candidat impliqué et passionné par l’entreprise familiale pour de mauvaises raisons. Cela dépend de celui qui réagit , qui est lui-même rempli de croyances et d’ a priori (On dirait son père ou son oncle à son âge etc…). Se contenter d’observer les réactions est donc insuffisant.
 
En revanche, travailler sur la finalité personnelle du ou des successeurs, vérifier si celle-ci pourra contribuer au Bien commun de l’entreprise familiale, à travers des faits avérés et des dires est un autre travail de discernement plus sûr.
 

Dominique Cassanet