Sommaire

Première de couverture

Avant propos

Avant de reproduire l’avant propos de la première édition, quelques mots sur cette nouvelle édition électronique.

Pourquoi une nouvelle édition ?

1) La parution de la première édition m’a amené à rencontrer et à accompagner plusieurs entreprises familiales. Ces accompagnements ont enrichi mon approche et fourni d’autres cas.

2) J’ai également mis au point de nouvelles méthodes que je souhaite faire connaitre.

Pourquoi une version électronique et gratuite ?

D’abord, je pense sincèrement que plus on donne, plus on reçoit. La mise en ligne de ces textes, par la large diffusion que permet internet et l’accès gratuit, peut provoquer un vaste débat utile à tous.

Ceux qui traversent une succession y puiseront peut être, si ce n’est des « trucs », au moins un champs élargi de « possibles », une certaine sagesse et la conscience de n’être pas seul à vivre ce qu’ils vivent.

Et ce d’autant plus que le débat et l’échange d’expérience est ouvert. Vous êtes conviés à réagir. C’est dans ce débat que l’auteur y gagne, car vous allez faire progresser nos connaissances en apportant des exemples vécus etc… et donc enrichir la matière de ce livre pour une troisième édition.

Il suffit d’ouvrir un journal économique pour constater que les observateurs professionnels de l’économie redécouvrent, depuis quelques années, les vertus de l’entreprise familiale.

Les uns soulignent la performance supérieure des valeurs familiales en bourse (regroupées dans l’indice ODDO en France), par rapport aux entreprises du CAC 40. D’autres se rendent compte du poids économique que représentent les entreprises à « dirigeants propriétaires », en nombre (entre 60 et 90% des entreprises selon les pays occidentaux). En fait elles sont le véritable tissu économique des pays avec ce que cela représente en termes d’emplois.

Après l’engouement pour les grandes entreprises d’état ou à capitaux anonymes, l’excitation boursière et médiatique autour des « starts-up », ce sont maintenant les ETI (entreprises de taille intermédiaire, largement patrimoniales) qui occupent le devant de la scène.

On reconnaît généralement aux entreprises familiales deux qualités pour expliquer ce « come-back » :

– Une stratégie de long terme qui permet de « garder le cap » face aux tempêtes conjoncturelles,

– Une gestion et un management de « bon sens » qui utilise des recettes éprouvées.

Jusqu’à quand durera cet intérêt ? Nous ne le savons pas. Un fait cependant est avéré : plus de la moitié des entreprises patrimoniales sont en train de connaître une succession en France, en effet, les dirigeants des nombreuses entreprises fondées dans les années cinquante et soixante cèdent leur place à un successeur.

Or, la transmission est le moment clef le plus délicat, dans la vie d’une entreprise familiale. Il y a une perte en ligne très importante à ce moment là, notamment au début des dynasties. On constate globalement que seules 5 à 15% des entreprises sont encore dirigées par la troisième génération.

Je ne sais pas si Yvon Gattaz a réellement prononcé ces mots : « il n’y a que deux sortes de chefs d’entreprise, ceux qui trouvent que le génie est héréditaire et ceux qui n’ont pas d’enfants.» (citée dans Le Revenu, 7 mai 99), mais il est sûr en tous cas que la tentation dynastique est grande.

Dans une étude intitulée : « Mesurer les phénomènes agissant sur la transmission des PME familiales » (revue française de gestion Janvier/février 2001) Sliman Haddaj et Aude d’Andria montrent que le choix de la volonté de succession de la part d’un dirigeant propriétaire à l’intérieur de la famille est probablement le premier ; vient ensuite la transmission à un salarié et enfin à un repreneur externe, mais ces choix ne sont pas exclusifs les uns des autres.

Beaucoup d’études montrent par ailleurs qu’entre 60 à 70% des entreprises familiales européennes sont dirigées par un membre de la famille. Ce qui montre le peu de confiance des membres de la famille propriétaire vis à vis de dirigeants non familiaux. Dans le premier cas, nous assistons à la naissance d’une lignée entrepreneuriale, dans le deuxième à celle d’une lignée rentière.

La plupart du temps, l’aspect succession n’est abordé que sous l’angle patrimonial, à forte dominante fiscale, juridique et financière.

Notre conviction ici est que le principal danger de la succession familiale provient surtout de difficultés interpersonnelles qui trouvent leur paroxysme au moment de la succession. Celle-ci agissant comme un révélateur d’autres problèmes sous-jacents.

Introduction

La complexité relationnelle qui régit les entreprises familiales est impressionnante. Pour s’en convaincre, il suffit de se pencher sur le schéma « cravate » que présente Alden Lank :

2720.png

À travers ce schéma, on s’aperçoit que l’enchevêtrement des positions crée une multitude d’intérêts à agir concourants selon que l’on appartient à tel ou tel cercle. Ces intérêts peuvent converger mais, en pratique, divergent souvent. C’est un premier niveau de difficulté. De surcroit, vient se rajouter le fait que, l’appartenance à ces différents cercles, se retrouve au sein de la même personne. Ce qui a pour effet d’obscurcir son discernement par toute une série de dilemmes plus ou moins cornéliens.

Pour beaucoup d’observateurs les difficultés humaines de la succession se résument principalement à trois aspects :

– Le népotisme. Instauré par l’empereur romain Marc-Aurèle qui impose son fils Commode comme successeur. Il fut pratiqué aussi par certains papes qui ont favorisé des membres de leur famille.

– Le retard à la succession dû au dirigeant en place qui « s’accroche » le plus longtemps possible.

– Les combats fratricides qui évoquent les séries télévisées de type « Dynastie » ou « Saga. »

Ces observateurs ne se trompent pas. Ils ressentent intuitivement (et le grand public avec eux) que les problèmes humains de l’entreprise familiale agissent comme des révélateurs universels (accélérateurs et amplificateurs) des bons et des mauvais sentiments que chacun d’entre nous enfouit au plus profond de son être. Les ingrédients symboliques y sont tous réunis : la soif de pouvoir et de prestige côtoient l’amour le plus désintéressé ; la trahison, le renoncement le plus sublime. Malgré les approches rationnelles de la question, les errements passionnels ne sont jamais éloignés.

En effet, toute explication rationnelle du phénomène de la succession managériale a peu de chance d’avoir un quelconque intérêt opérationnel si le dirigeant n’a pas tout d’abord décidé de la transmission.

Ainsi en est-il de la planification de la transmission ou des explications sur le processus à l’œuvre dans la « transmission-succession ».

Un certain nombre d’études montrent bien que le principal frein à la mise en place d’une planification successorale réside dans les résistances psychologiques des acteurs.

En réalité, quand il y a planification c’est que tous les autres problèmes ont été résolus, la planification est le dernier travail à faire, ce qui n’enlève rien à son importance.

Prendre conscience que la succession est un processus long qui plonge ses racines très longtemps en arrière dans le temps est une deuxième étape. Sans cela, les acteurs agissent « en aveugle » dans l’ignorance des enjeux qui caractérisent chaque phase du processus. Cette partie est très importante car elle permet de faire le lien entre la prise de conscience des blocages psychologiques par les personnes et la mise en place d’une planification.

Le premier travail consiste donc en premier lieu en un travail d’ordre psychologique :

– psychologie des acteurs concernés par la succession ;

– psychologie de leurs relations surtout.

C’est l’objet de la première partie de cet ouvrage. La deuxième partie sera consacrée au processus de succession, aux mauvaises pratiques à éviter à chaque phase de ce processus. La troisième partie s’intéresse aux enjeux extérieurs de la succession des entreprises familiales ; enfin la quatrième et dernière partie parlera du : « Comment je m’y prends ici et maintenant ? »

1ère partie

-

S’attaquer aux

blocages

psychologiques

Parmi ces blocages, une évidence : le tabou sur la succession. On ne peut rien faire tant que ce verrou n’aura pas sauté, ensuite viendront les blocages propres aux cédants (notamment le problème du retard à la succession) et aux successeurs.

Chapitre 1

Lever le tabou sur la succession

Les protagonistes perçoivent confusément que, sous le vernis, les éléments peuvent se déchaîner à tout moment, la succession familiale est comme un explosif à manier avec prudence.

Très souvent, on préfère donc faire semblant de l’ignorer, de l’oublier, jetant un voile pudique sur cette boîte de Pandore. La succession, tout le monde y pense, personne n’en parle, c’est un tabou.

Si le tabou se traduit par cette conspiration du silence, il ne faut pas en déduire que tous les silences relèvent du tabou.

Quelques petites distinctions sont à opérer.

1. Ce que n’est pas le tabou

Il faut en effet distinguer le tabou de trois autres notions également présentes lors des successions : l’impossibilité de formuler, le dialogue implicite, la discrétion.

– L’impossibilité de formuler.

Certains dirigeants d’entreprise plongés dans l’action concrète ont du mal à formuler leurs idées, leurs sentiments. Ils s’expriment à travers les faits. C’est aussi le cas de beaucoup d’artistes. Ce qui se vit chez eux n’est pas de l’ordre du conceptuel mais du pratique et de l’action. Je me souviens d’un créateur d’entreprise me disant : « J’ai quelque-chose là (en me montrant sa tête) que je veux réaliser. Je sais comment le réaliser mais je ne peux pas l’exprimer. »

– Le dialogue implicite.

L’une des caractéristiques de l’entreprise familiale réside dans la communication clanique, privée, familiale, non accessible aux personnes étrangères à la famille. Elle est principalement non verbale.

– La discrétion.

Elle peut avoir de multiples origines. Elle peut tenir à un souci d’efficacité opérationnelle de la transmission, elle peut aussi avoir une origine culturelle, notamment religieuse (j’en reparlerai plus loin).

2. Ce qu’est le tabou

2.1. « Cacher le cadavre »

Je n’irai pas jusqu’à dire comme Freud ou René Girard qu’à l’origine de toute société et de tout pouvoir, il y a un meurtre fondateur (parricide chez Freud ; fratricide ou arbitraire chez Girard). N’oublions pas, cependant, Rome fondée sur le meurtre de Rémus par Romulus et l’étrange histoire des sirops Teisseire rapportée par Marie Bordet dans Le Point du 2 aout 2002 :

« Une sombre malédiction

Teisseire est-il condamné à déclencher de terribles conflits familiaux ? Quoiqu’il en soit, les faits sont troublants. En 1720, Mathieu Teisseire fonde son entreprise à Grenoble. Il invente une liqueur de cerises qui fera son succès : le ratafia. Son petit commerce prospère, mais de gros problèmes de famille rattrapent ce père de onze enfants. Son fils aîné qui porte le même prénom que son père, Mathieu, doit reprendre l’affaire paternelle. Mais l’héritier redoute que ses frères, qui travaillent dans l’atelier familial, découvrent le secret de fabrication du ratafia. Alors, sous la pression de son fils aîné, le fondateur enferme les deux fils cadets dans une maison de correction : l’un d’eux mourra, l’autre réussira à s’évader.

Un autre frère sera accusé de vol par sa famille et dénoncé à la police. À Grenoble, on parle d’une malédiction Teisseire.» M.B

Le tabou résulterait de ce silence gêné sur les origines de l’entreprise et la peur que la succession vienne raviver ces souvenirs peu glorieux. Tout ceci est un peu caricatural, mais recouvre cependant des voies d’explication.

Ce qui est beaucoup plus probable, en effet, est le silence sur les maladresses, voir les erreurs commises dans le passé par le fondateur. Celui-ci, fier de sa réussite et de son image a, inconsciemment, oublié ce qui aurait bien pu détruire l’entreprise. Ce serait reconnaître que le succès ne serait pas seulement dû aux mérites du dirigeant mais également à une part de chance, que d’autres n’ont pas eue.

Il est vrai que pour survivre, au début, la petite entreprise peut avoir recours à des méthodes peu orthodoxes, parfois à la limite de ce qui est autorisé.

Vingt cinq ans après, cette PME a pignon sur rue, son dirigeant fait partie des notables et le tabou sur ses origines s’est pesamment installé. Il arrive parfois même que l’on reconstruise une légende.

2.2 Cacher l’envie générationnelle

Qu’est ce que l’envie ? Kets de Vries en donne une explication pertinente : « Désir d’égaler, imiter ou surpasser la personne enviée, sentiment de manquer de quelque chose, connecté avec un sentiment d’infériorité, d’imperfection et une estime de soi blessée.»

2.2.1. L’envie est présente aussi bien dans les conflits fratricides…

Dans la succession Gallimard, la bataille entre Christian, Antoine et Françoise le prouve bien.

Ket de Vries décrit remarquablement bien ce phénomène.

Tout d’abord, il analyse très bien le contexte familial : « Très tôt et à propos de petites choses de la vie familiale, les enfants vont juger des préférences des parents, l’envie et la jalousie s’installent ». M François Reynaud (PDG de Teisseire) de s’étonner dans l’article du Point déjà cité: « Eric fait, depuis des années, une fixation contre son frère. J’ai tenté de comprendre, j’ai même consulté des psychologues. En vain ! En organisant le partage entre mes garçons, je n’aurais jamais pensé en arriver là ! ». Kets de Vries note bien que normalement les choses s’apaisent, chaque enfant prenant ses distances et menant sa propre existence. Or, dans les entreprises familiales, au contraire, on reste, on demeure. C’est le champ clos des vielles rancœurs jamais réglées, un cercle vicieux ou les anciennes blessures sont sans arrêts rouvertes.

2798.png

Goya, dans une période particulièrement sombre de son histoire a peint ce vieux mythe antique de Chronos dévorant son enfant.

Il ne s’agit pas ici du simple et classique conflit de générations, fruit de divergences de vue entre une génération et l’autre et modalité de la diversité naturelle des opinions. L’envie préside aussi aux conflits inter-générationnels, d’une manière cachée, et a des conséquences bien plus graves.

F. GOYA, Saturne dévorant l’un de ses fils

1820-1823, huile sur toile, Museo del Prado, Madrid

2.2.2. ... mais aussi entre les générations.

Ket de Vries l’a bien remarqué lorsqu’il note dans son livre « Family Business » que certains entrepreneurs cherchent à rabaisser leur enfant. « Au fond d’eux mêmes, ils ne souhaitent pas que leur successeur réussisse » on pourrait rajouter : « mieux qu’eux ». Certains vont même, inconsciemment, jusqu’à choisir celui dont ils sont sûrs qu’il faillira.

Peut être alors les rappellera-t-on comme sauveur ? N’y a-t-il pas un peu de cela dans l’affaire des sirops Teisseire ou l’on voit l’ancien dirigeant M. François Reynaud « obligé » à un moment de revenir aux affaires pour faire cesser une querelle entre ses deux fils ?

Avec une finesse inégalée, K. de Vries a également excellemment bien mis en évidence l’ambiguïté des rapports entre le père et le fils : le père à la fois modèle à imiter et concurrent pour la conquête de la mère.

Freudien, il se sert comme explication du complexe d’Œdipe. Les pères seraient ainsi jaloux de l’attention portée par leur épouse à leurs enfants. Tout ceci vécu inconsciemment et à l’état latent, resurgit parfois de manière manifeste lors de la succession.

Si K. de Vries est un maître observateur, son explication empruntée à Freud paraît moins pertinente que celle de René Girard : le « désir mimétique ».

2.2.3. La succession comme paroxysme du conflit potentiel, blocage des blocages.

Au moment de la succession on est dans une parfaite réciprocité paradoxale, qui peut se résumer à peu près de la manière suivante :

Le fils admire son père mais doit l’éliminer pour prendre sa place cependant que le père encourage son fils à lui succéder mais fait tout pour l’en empêcher.

Si la première partie de la proposition est relativement bien connue et ne nécessite pas d’explication, la deuxième l’est beaucoup moins. Ce paradoxe m’a un jour sauté aux yeux lorsque j’étais, il y a une vingtaine d’années, directeur de l’Ecole des managers à Orléans. Cette école prépare des repreneurs, créateurs, successeurs, développeurs de PME à prendre en main l’entreprise. Je reçois un jour comme candidat un homme d’une quarantaine d’années, marié et père de deux enfants. Il me dit : « J’ai trouvé votre brochure dans la corbeille de mon père», me signifiant par là qu’il est là contre la volonté de son père, mais qu’en même temps il est un candidat sérieux.

Un peu étonné, je lui demande de s’expliquer. C’est alors qu’il me raconte son histoire qui a agi pour moi comme un révélateur de la complexité des rapports humains dans les successions. Il me dit à peu près ceci :

« Je suis ingénieur de formation et je travaillais depuis une dizaine d’années dans une compagnie pétrolière à Paris avec des aller retours sur des plates-formes offshore. Ma carrière se dessinait bien, ma famille était heureuse. Or, il y a environ deux ans, mon père, dirigeant et fondateur d’une PME de 50 personnes près de B., me demande quelles sont mes intentions pour l’avenir. Il vient de dépasser les 60 ans.

Je devine qu’il me demande de revenir à B. pour, probablement, que je prenne à terme la succession de l’entreprise. Après avoir mûrement réfléchi, pesé le pour et le contre, je prends la décision de déménager avec femme et enfants et de m’installer à B.

Il se trouve qu’aujourd’hui, depuis presque deux ans, je suis responsable de la production, mais que rien ne laisse présager une quelconque succession. Mon père continue à diriger l’entreprise comme si je n’étais pas là, à racheter de petites entreprises sans m’en parler et que non seulement le sujet de la succession n’est pas abordé mais qu’en plus la moindre allusion en fait un sujet brûlant, la preuve, votre brochure dans la corbeille ! »

Depuis, j’ai rencontré de nombreux exemples similaires.

La théorie du désir mimétique et du modèle obstacle de René Girard me semble particulièrement pertinente pour expliquer ce phénomène.

Un peu de théorie :

L’homme est un être d’imitation et de désir. Il imite pour apprendre, comme les animaux.

Il désire, c’est sa spécificité humaine.

Son désir, qu’il croit autonome, lui est en fait dicté par l’autre, le modèle. Il va imiter le désir de l’autre.

Si le modèle désire un objet, le sujet le désirera aussi. Le désir du modèle guide et donne de la valeur à l’objet.

Chacun a pu remarquer lorsque l’on met plusieurs bébés en présence de multiples jouets à leur disposition, si l’un d’entre eux tend la main vers un de ces jouets, aussitôt, les autres vont le vouloir également. Le désir du premier bébé a guidé le désir des autres en conférant par son désir de la valeur à ce jouet.

Or, il est évident que pour tous les enfants le père est un modèle, il est la première référence à imiter. Même si, plus tard, certains enfants prendront le contre-pied de l’avis paternel, nous assistons au même phénomène : modèle ou contre modèle, le père reste cette référence. Il est vrai que lorsque les enfants deviennent adultes, le père n’est plus qu’une référence parmi d’autres.

Mais, dans l’entreprise familiale, non seulement il est le père toujours présent mais aussi le patron à imiter. Le passage à l’âge adulte est plus difficile, sans compter que le père peut parfois devenir un mythe.

Les exemples ne manquent pas :

– Edoardo Agnelli, qui a probablement mis fin à sa vie il y a quelques années, avait été écarté (pour la deuxième fois) de la succession managériale de l’empire Fiat. Il était de notoriété publique qu’il imitait en tout son père, jusqu’au port de la canne !… « Pour Edoardo, son père était une icône, un totem, une référence…» relate l’un de ses amis (cf article du Figaro du 20 novembre 2000).

– Chez Bouygues, on note ceci dans Challenges de Février 2002 :

« Le vœu le plus cher de ce bâtisseur d’empire : voir son fils aîné, Nicolas, celui qui lui ressemble tant, reprendre les rênes du groupe Bouygues.

En 1979, il le nomme directeur général. Nicolas a 30 ans.

Les deux hommes partagent le même bureau. C’est le début de la guerre.

Le fils est dévoré d’ambition.

À peine intronisé, il rêve du sommet. Il se heurte aux vieux barons du groupe, qui finissent par s’enfuir.

Francis Bouygues mettra des années pour réaliser que son fils veut sa place. »

Donc, lorsque le père est trop modèle, trop imité, cela se passe mal au moment de la succession. Pourquoi ?

Parce qu’un modèle, s’il est trop proche (à tous points de vue), devient un rival dans la conquête de ce qu’il possède. Ainsi, l’élève sur le point d’égaler son maître devient un concurrent.

René Girard écrit ceci dans un de ses livres intitulé : « La violence et le sacré » :

« Dans la société occidentale, même à l’époque patriarcale, le père est déjà un modèle. Pour qu’il y ait « double bind *», il faut encore que le père devienne obstacle. Et le père ne peut devenir obstacle qu’avec la diminution de sa puissance paternelle qui le rapproche du fils sous tous les rapports et le fait vivre dans le même univers que celui-ci.»

Or, plus le moment de la succession approche, plus la distance des rôles entre le père cédant et le fils successeur diminue, jusqu’à se confondre et donc plus le père est considéré comme un obstacle.

C’est ainsi que des observateurs « scientifiques » des entreprises familiales ont noté ceci sans en donner d’explications : plus on fait la passation à des âges avancés plus cela se passe mal.

« Inspirés des modèles de cycles de vie des individus, les résultats de la recherche de Davis et Tagiuri (1989), faite auprès de 89 couples de pères et fils travaillant ensemble, montrent que la relation professionnelle peut être harmonieuse lorsque le père est dans la cinquantaine et que le fils est âgé entre 23 et 33 ans au même titre qu’elle peut être problématique quand le père est dans la soixantaine et le fils entre 34 et 40 ans » (Louise Cadieux au 6ème Congrès international francophone sur la PME – Octobre 2002 – HEC – Montréal).

* « Double bind » : terme employé par l’américain Bateson, se traduit en français par « injonction paradoxale ». C’est le fait de mettre une personne devant un dilemme ou, quoiqu’elle fasse, elle contreviendra à l’une des injonctions. Selon Bateson les messages parentaux contradictoires sont à l’origine de la schizophrénie.

Problématique oui car c’est généralement le moment que le père cédant va choisir pour vouloir paradoxalement rester. Pourquoi ?

Car, à l’inverse, aux yeux du père, la figure du ou des enfants est la relève souhaitée, voir encouragée et en même temps la concurrence la plus redoutable. Lors de la succession, le père encourage le désir de reprise de son entreprise par ses descendants, mais quand effectivement ce désir se manifeste, alors, paradoxalement, l’entreprise redevient terriblement attirante pour lui. Le désir du repreneur renforce celui du cédant et, à ses yeux, le successeur est un rival.

Finalement, cette entreprise que le cédant était prête à lâcher se retrouve parée des plus beaux attraits du fait même du désir du repreneur.

Les vieux amoureux qui veulent relancer leur désir connaissent bien cette ruse qui consiste à introduire un tiers dans la relation.

Même dans une transmission réussie comme chez les Lagardère, le magazine Challenges (Décembre 2000) note dans son portrait d’Arnaud Lagardère de légères traces de ce phénomène : « …JL Lagardère, 72 ans, entre dans son ancien bureau, occupé par son fils Arnaud depuis plus de deux ans. « Salut Papa, tu veux me parler ? Je passe te voir ensuite. » Embrassades, accolades. Ces deux là s’aiment. Le font savoir. C’est à peine si l’on remarque une légère crispation dans l’attitude d’Arnaud. Chez les Lagardère, quand le fils monte sur scène, le père ne peut pas rester en coulisse !… »



1793.png

Lorsque les rôles du cédant et du successeur se rapprochent, l'ambiance familiale peut se détériorer.


2882.png

En résumé, la théorie du désir mimétique de René Girard nous donne un cadre d’explication pertinent à ces désirs contradictoires indicibles. Dans le cadre de la succession familiale, le père-patron est doublement modèle donc doublement obstacle pour le successeur ; le fils-successeur est également doublement rival pour le cédant.

C’est ce qui explique la potentialité de violence concurrente, beaucoup plus importante qu’ailleurs, qui peut se déchaîner au moment de la transmission.

Note : Un auteur américain, Jim Grote a également noté, comme moi, la pertinence de cette approche girardienne dans un article intitulé : « Conflicting Generations : A new theory of Family Business Rivalry ». Il relie cette approche à la théorie développée par Lansberg sur l’importance d’un mentor du successeur dans l’accompagnement de la succession. Ce mentor n’étant pas familiale, il peut « détourner » en quelques sortes le désir mimétique du successeur sur lui comme modèle, évitant ainsi d’endommager trop définitivement l’image du père. Nous verrons plus loin, effectivement l’importance du rôle du mentor.

Chapitre 2

Les blocages du cédant

Parmi les nombreux blocages que chaque cédant peut avoir, l’un des principaux réside dans le choix de son ou ses successeurs, l’autre blocage évidemment consiste en ce fameux « retard à la succession » comme on dit pudiquement.

1. Le choix du successeur

Le dirigeant dans le choix de la succession a un éventail large, sur lequel il peut jouer. Or il va arriver quelquefois qu’il restreigne volontairement cet éventail, en fonction de ses conditionnements personnels.

1.1. Un exemple typique de conditionnement, pas encore si rare : l’impossibilité de faire accéder une fille à la succession de l’entreprise.

Slimane Haddadj, dans son article : « Si je trouve un repreneur je meurs, si je ne trouve pas de repreneur, je meurs aussi » paru en 1997 écrit :

« En l’occurrence, la succession n’était pas aussi naturelle que le père avait voulu le croire. Si tous les membres de la famille subissaient le poids du père en se voyant investis d’une mission particulière tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la SICAMI, Bernard ne répondait pas, le moment voulu, à l’attente du père, qui avait vu en lui le repreneur du flambeau et son digne successeur.

Plutôt que de voir disparaître rapidement sa «progéniture», Monsieur Piovalano envisagea d’autres alternatives.

Les autres enfants de monsieur Piovalano n’étaient pas concernés par ce qui se jouait.

Alexandra, sa fille, avait été exclue de la succession le jour de sa naissance, car les femmes n’ont pas de valeur chez les Piovalano. Si la reprise de l’entreprise par Alexandra était éventuellement envisageable durant une courte période, ce n’était que pour assurer la transition, en attendant que Bernard se « fasse le poil ». Comme elle le dit : «Seuls les fils comptaient pour mon père et, parce que j’étais une fille et qu’on n’avait pas le temps de s’occuper de moi, j’ai été envoyée en pension de l’âge de 7 ans à l’âge de 16 ans. Mon frère Bernard, de 7 ans mon cadet, est toujours resté, lui, dans le sillage familial. On considérait qu’il fallait qu’il voie son père travailler, qu’il voie l’entreprise, et il a été mis au monde pour être l’héritier de la SICAMI. Moi, j’ai toujours été écartée de l’entreprise. » Lorsque, plus tard, Alexandra quitte le pensionnat pour revenir vivre avec ses parents, il lui arrive durant les vacances scolaires de venir aider son père. Le travail qui lui est confié est celui d’une secrétaire et, bien qu’elle soit la fille du patron, son père lui interdit de s’occuper de la gestion des comptes. Ce n’est pas à elle de donner son avis sur la situation de l’entreprise, elle ne doit faire que ce qu’on lui demande de faire. Tout le reste lui est interdit. Pour son père, il n’est pas question de recevoir de conseils venant de sa fille car il ne peut pas admettre que d’autres personnes en sachent plus que lui, encore moins une femme.

Une alliance a pourtant été envisagée entre Bernard et Alexandra en 1982. Elle en a parlé à son père, qui n’a pas révélé immédiatement son plan initial, et qui a semblé accueillir cette proposition avec enthousiasme.

Il est question pour elle de retourner à l’école pour développer ses compétences en matière administrative afin de pallier les lacunes de Bernard.»

On frise la caricature mais le cas n’est pas isolé. Dans le magazine Challenges de février 2002 on note ceci : « Jamais Corinne Bouygues n’aurait pu espérer reprendre un jour le sceptre. Son seul sexe a suffi dès sa naissance à la rayer de la liste des successeurs potentiels de la dynastie. » Or, depuis un certain temps, beaucoup d’observateurs ont noté que la succession par les filles recueille de plus en plus d’adeptes, du fait qu’elle est moins conflictuelle. Anne-Claire Taittinger fut un exemple de réussite à ce sujet.

1.2. Il n’en reste pas moins que le choix du successeur peut rester soumis à d’autres « a priori », ainsi, Andreu Solé dans son livres « Créateurs de mondes, nos possibles, nos impossibles » (Edition du Rocher, 2000) dit ceci :

« Le patron de cette affaire industrielle familiale est très préoccupé par (l’image est de lui) le « passage de témoin » à son fils. Depuis plus d’un an, il hésite. Est-ce le bon moment ? A cinquante huit ans, il commence à fatiguer ; après s’être totalement donné à son entreprise, il aimerait, pendant qu’il en est encore temps, profiter de la vie (voyager avec sa femme en particulier). « L’entreprise se porte convenablement. La dernière grosse alerte date d’il y a quatre ans. Cela étant, le rythme de l’innovation technologique dans le secteur et les changements de comportements sont si rapides que la situation peut très vite devenir dangereuse, mon fils est-il prêt ? » Une deuxième série de questions l’agitent. Dois-je commencer par placer mon fils (vingt huit ans, ingénieur) à mes côtés en lui confiant un projet « stratégique » (l’amélioration des

relations avec les clients par exemple), et travailler avec lui le temps qu’il trouve ses marques ? Faut-il plutôt que je le nomme tout de suite à ma place et que je l’assiste le temps nécessaire ? Vaut-il mieux que je l’installe dans le fauteuil de patron, lui faire totalement confiance et le laisser mener la barque comme il l’entend ? Plus il analyse la situation, plus il réfléchit au problème, plus il est incertain. Plus il parle avec son fils, sa femme ou des connaissances, plus il doute, plus il se réfère à sa propre expérience (« mon père m’a longtemps materné »), plus il est indécis. Il se fait de plus en plus peur : « Je me dis qu’une mauvaise décision peut mette en danger, à la fois la vie de l’entreprise et mes relations avec mon fils ». Il se pose beaucoup de questions, beaucoup trop estime-t-il. Pourtant, il en a trois notamment qui ne l’effleurent même pas. Faut-il conserver l’entreprise ? Doit-il confier la direction de l’entreprise à son fils ? À l’aîné ou au cadet ? Impossible, pour lui de vendre : « Je n’y ai jamais pensé même quand ça allait mal ». Impossible de faire appel à un dirigeant salarié pour le remplacer : « ça n’a pas de sens ». Impossible que son successeur ne soit pas son fils cadet. Cela fait plus de quinze ans, (depuis qu’il les a longuement observé adolescents, précise-t-il) qu’il est convaincu que « l’aîné n’est pas fait pour diriger une entreprise ». Son fils cadet, il l’imagine bien – « après une période de rodage et de mise en confiance » développer l’exportation, diversifier l’activité de l’entreprise. L’aîné ? « Il a beau avoir un diplôme de gestion, même si je me forçais, je n’arriverais pas à le voir à la tête d’une entreprise. Il est compétent, mais il ne sait pas entraîner les autres. » Ce patron hésite à l’intérieur de trois de ses impossibles. Il essaie de décider à l’intérieur de trois décisions essentielles qu’il n’interroge aucunement. Le monde de ce dirigeant (monde qui lie entièrement entreprise et famille) est crée

et tenu par trois impossibles en particulier. »

Ainsi, la plupart d’entre nous, et les dirigeants n’y manquent pas, décident, sur l’essentiel, à partir d’un monde qu’ils se sont forgés, constitué de « possibles », « impossibles » ou « non impossibles » selon la terminologie d’Andréu Solé. Nos conditionnements plus ou moins aveugles pour nous, s’imposent à nous.

Le choix du successeur n’échappe pas à cette constatation, comme nous venons de le voir.

L’origine de nos conditionnements ne nous appartient pas. Ils sont le fruit de nos histoires individuelles et collectives. En quoi est-ce gênant du point de vue de la succession ? D’un certain point de vue, en réduisant la possibilité de choix du cédant, cela lui facilite la tâche et lui évite de se poser trop de questions.

D’un autre côté, en se fermant des possibilités, il se prive de solutions non seulement acceptables mais particulièrement pertinentes, c’est le cas dans le premier exemple ou Alexandra aurait pu pallier aux déficiences de Bernard.

Souvent, l’entrepreneur marche à coups de certitudes, de feelings, d’a priori qu’il impose à son entreprise et à ses collaborateurs. « C’est comme ça qu’on a réussi, c’est ce mode de fonctionnement qui a toujours marché. »

La question clef est, dans le cas où cela s’avérerait nécessaire, pouvons nous modifier notre conditionnement ? Non pas pour tomber dans une analyse pseudo-scientifique de réduction illusoire des incertitudes mais pour ouvrir d’autres possibles. La réponse est oui sinon c’est à désespérer de notre liberté. Mais ce n’est pas si facile et le recours à un accompagnateur est recommandé.

2. Le blocage le plus observé :

le retard du départ du dirigeant

On observe chez nombre de dirigeants une tendance évidente à faire durer le plus longtemps possible leur mandat. Ce problème est largement souligné comme l’un des freins les plus importants à la transmission. S’il est largement évoqué, il est rarement expliqué. Ce phénomène n’est d’ailleurs pas propre au monde des entreprises comme chacun a pu l’observer, dans le monde politique nous retrouvons des exemples fameux. Qui ne se souvient pas d’un Chaban-Delmas à Bordeaux, d’un Royer à Tours ou d’un Defferre à Marseille, impossibles à détrôner et « usant » tous leurs successeurs potentiels.

Tout serait-il à mettre sur le compte d’une certaine avidité de pouvoir ? En premier lieu, il n’est jamais agréable, pour quiconque, d’aborder le sujet de sa propre disparition. Il y a comme un refus devant le vide. Très souvent, par ailleurs, celui qui a longtemps été à la tête d’une entreprise et, a fortiori, son fondateur, a tendance à identifier sa personne avec celle de son entreprise. Il s’est construit à travers l’entreprise. Ce qui se joue, au delà d’une simple perte de pouvoir ou de statut (et de tout ce qui s’y rattache), est, en réalité, une véritable perte d’identité qui s’apparente à un deuil. Même si, dans le meilleur des cas, le cédant transmet à ses enfants pour se prolonger lui-même. Il est frappant de constater que le dirigeant développe, alors, une suractivité destinée à masquer, inconsciemment, sa propre mort. Cette suractivité repousse toujours aux « calendes grecques » la question de son départ, le moment n’est jamais opportun.

2.1. Le pouvoir et ses attributs

Un certain type d’exercice du pouvoir peut être vécu comme une jouissance personnelle. Cette jouissance crée une accoutumance qui agit comme une drogue. D’ou l’incapacité de se passer de cet exercice. La jouissance provient souvent de la reconnaissance que procure le pouvoir tant vis à vis de soi-même que des autres. Cela va bien au delà des facilités matérielles, car, même les soucis dus aux responsabilités sont des signes de reconnaissance. À travers l’entreprise, c’est une certaine utilité sociale ou un certain prestige dû au pouvoir que recherche le dirigeant. La perte de son statut de dirigeant entraîne « de facto » la perte de sa position sociale.

2.2. Un lien d’attachement

Si elle n’est pas fausse, cette explication ne rend pourtant pas compte du lien viscéral, quasi charnel, entre l’entreprise et son dirigeant (souvent le fondateur d’ailleurs) rendant quasi impossible la succession.

Philippe Pailot, dans un de ses articles : « Propositions théoriques et épistémologiques pour une analyse des freins psychologiques’ des dirigeants de PME lors des transmissions d’entreprise » exprime cela de la manière suivante : « Selon nous, cette résistance (à la transmission) tient moins à la volonté des dirigeants de conserver leur pouvoir qu’à un refus conscient et/ou inconscient de perdre un objet d’attachement central dans la construction de leur identité personnelle et sociale, à savoir l’entreprise.»

Il propose la notion d’emprise, comme forme de lien d’attachement dirigeant-firme. Pour lui, ce n’est pas tellement l’ampleur de la mutation que sa valeur signifiante pour le dirigeant en place qui explique sa « résistance ».

J’ai remarqué que la création d’entreprise représente souvent une façon de réussir pour autodidactes ou ceux qui ont eu du mal pendant leurs études. Il n’est pas besoin d’être bien né ou d’avoir des diplômes pour créer une entreprise. Le travail acharné, l’ingéniosité, la créativité, le courage sont les vertus du créateur. C’est un moyen de prouver « au monde entier » sa valeur. L’entreprise est le symbole de sa réussite, comme pour d’autres le fait d’avoir réussi un concours dans leur jeunesse. Imaginez un instant que vous disiez à un Polytechnicien ou à un HEC qu’il doit transférer ce diplôme, autour duquel il a construit sa vie, à un autre, même à ses enfants, vous aurez une idée de ce que peut ressentir un fondateur au moment de la transmission.

L’organisation même de l’entreprise va refléter cette union indéfectible entre le dirigeant et sa firme. On retrouve dans beaucoup d’entreprises familiales une organisation de type « toile d’araignée ».

Image884190.PNG

Le dirigeant est ainsi positionné au centre de l’entreprise et de son réseau d’information. Il est la pierre de faîte de l’entreprise, celle sans laquelle l’entreprise s’effondrerait.

Attachement constitutif de la personne

Pailot va chercher à comprendre la nature profonde de ce lien. Il en donne le résumé suivant à la fin de son article. Pour lui le lien est composé de 4 processus :

– Un processus inconscient par lequel la firme devient un prolongement narcissique de la personnalité du dirigeant en lui permettant d’aménager une autre scène à ses conflits intrapsychiques et expliquant la nature du lien psycho-affectif qui le lie à son entreprise.

– Un processus socio-familial qui s’exprime dans l’incorporation d’habitus profondément enracinés dans son schéma identitaire et dans l’actualisation dans le champs organisationnel d’un projet parental profondément intériorisé et sociologiquement situé.

– Un processus socio-organisationnel qui marque la cristallisation d’apprentissages affectant la capacité du dirigeant à questionner son système de rôles et à faire évoluer ses compétences. Ces difficultés d’apprentissage apparaissent inséparables des caractéristiques structurales de son identité professionnelle.

– Un processus de contrôle psycho-corporel qui encadre les comportements relationnels du dirigeant et les modes d’expression de son langage affectivo – émotionnel.

Derrière ce langage un peu « spécialisé », Ph. Pailot met le doigt sur l’incroyable complexité du nœud qui noue le dirigeant à son entreprise, il s’agit d’un nœud à questions multiples.

En quoi son entreprise est pour le dirigeant un moyen inconscient de résoudre ses problèmes psychiques ancrés en lui depuis l’enfance ?

En quoi son entreprise est pour le dirigeant le lieu de son identité professionnelle, ou il a appris son métier et son rôle dans la société ?

Voilà quelques questions sous-jacentes au retard du cédant dans la transmission.

Un attachement affectif

À un certain niveau d’attachement on peut se poser la question : Qui possède qui ? Est-ce le dirigeant qui possède l’entreprise ou l’entreprise qui possède le dirigeant ? Souvent cet attachement qui empêche la succession met en jeu un phénomène de l’ordre de la liberté fondamentale.

Pourquoi un dirigeant préfère-t-il parfois conserver tout pour lui et mourir avec, plutôt que de transmettre ?

Christine Cayol dans : « l’Intelligence sensible » (2003) dit que : « La difficulté vient du fait que l’on aime ce que l’on a fait, ce que l’on a mis en place, ce à quoi l’on a donné vie, et cet amour comme tout lien affectif marque un attachement qui peut étouffer cet autre nom de l’amour qu’est la générosité. »

La peur des représailles

Cette idée est développée par M. Kets de Vries dans son livre : « Leaders, fous et imposteurs ». Il appelle cela la loi du Talion.(du droit babylonien qui dit que le coupable doit enquérir la même peine que celle infligée par eux à leur victime.) Selon lui : « Ce principe peut être enfoui profondément dans le subconscient du patron. Pourtant, il peut constituer un obstacle de taille au départ. Être le patron implique la prise de décisions déplaisantes, qui affectent la vie et le bonheur des autres. Un patron ne peut éviter, intentionnellement ou par hasard, de blesser parfois des gens. Si on tient compte de la croyance inconsciente dans la loi du Talion, il n’est pas surprenant que le leadership s’accompagne souvent de paranoïa. »… « Aussi le pouvoir constitue-t-il pour eux un bouclier protecteur. Ils savent que leur départ pourra déclencher des actes de représailles. »

Chapitre 3

Les blocages du successeur

En dehors de la peur de déclencher un conflit intergénérationnel ou fratricide ou de simples rivalités, si l’on devait résumer ces blocages on pourrait dire qu’ils proviennent pratiquement tous du sentiment que l’héritier successeur est redevable d’une dette. Dette principalement envers le passé : les parents, la lignée, les vieux collaborateurs.

1. Le complexe du « fils à papa »

Il faut porter une attention particulière à cela. On pourrait penser qu’il n’y a que des avantages à être le « fils de », or, même dans le cas où le successeur a sa place grâce à ses compétences, on ne doit pas sous-estimer les scrupules du successeur. Christophe Bonduelle a failli quitter l’entreprise familiale, il a pu dire « Je me demandais si j’avais mon job grâce à mes mérites personnels ou à cause de mon nom ».

C’est une question de reconnaissance existentielle. Comment se faire un prénom ? C’est aussi le problème de nombreux artistes connus qui veulent embrasser la même carrière que leur père. Le dilemme peut se résumer ainsi : comment profiter de l’avantage du nom, tout en existant par soi-même. Écoutons Claude Brasseur : « Mon père était mon modèle. Il m’a dit un jour : « Si tu cherches à m’imiter, tu vas te planter. Par contre, il ne faut surtout pas fuir la ressemblance. »

2. Le poids sur les épaules

Prenons l’exemple de Michel Lenoir dont un article de La Tribune nous dit :

« Sa mère, qu’il a perdue à dix huit ans, lui fait promettre sur son lit de mort de reprendre le flambeau de l’entreprise créée en 1947 par son grand père. C’est ce qu’il fait en 1975 alors qu’elle est au bord du dépôt de bilan. Il la redresse, en fait une des leaders dans son secteur (l’électromagnétisme) et la cède, il y a quelques années, au groupe Delachaux. Il va enfin pouvoir se consacrer à ce qu’il aime vraiment : aider ses enfants dans leurs projets, la pêche, les voyages. Il avoue ne pas avoir pensé à transmettre à son fils qui a lui même crée sa propre entreprise : « Je ne voulais pas leur imposer le poids d’un héritage familial » dit-il. »

On le comprend et de quel poids sa famille pèse dans la reprise ! Pouvait-il faire autrement ? Effectivement, dans ce cas de figure, la pression est explicite : la mère exige une promesse sur son lit de mort. Notons que ce fut d’ailleurs la même histoire au début de la lignée Michelin où on raconte que le fondateur, son fils étant mort prématurément, au moment où lui même allait mourir, a fait promettre à son gendre, de rétablir dès que possible un Michelin (c’est à dire son petit fils, François) à la tête de l’entreprise. Comment résister à de telles pressions ? Mais la plupart du temps le poids familial est beaucoup moins explicite, il n’en est pas moins pressant.

Il arrive par exemple dans les anciennes familles entrepreneuriales qu’une véritable « mythologie » des ancêtres soient mise en place. La gloire passée est sans cesse rappelée. Cet environnement va créer des obligations auprès des successeurs.

Un de mes amis, l’un des héritiers d’une très ancienne entreprise de location de piano et éditeur de musique, aujourd’hui disparue, m’explique : « Mon père nous a constamment (à mes frères et sœurs et à moi-même) parlé de ses affaires. Il nous a transmis l’idée de conserver ce capital

professionnel vieux de plus de 200 ans, mais jamais il n’a abordé les détails concrets, ni nous a réellement impliqué dans le métier. C’est ainsi qu’après mes études de Sup de Co, j’ai pris l’initiative de rentrer dans l’entreprise familiale. C’est ce que je croyais être mon devoir. » Ce fut un fiasco, humain et économique.

La pression lignagère était trop forte. Où est le point d’équilibre entre une juste reconnaissance de ses responsabilités vis à vis de la lignée et le fardeau ?

3. La peur de décevoir : la famille, les salariés etc…

En ce qui concerne la famille, plus l’histoire aura été glorieuse, plus la pression sera grande. À l’inverse, moins on aura sublimé le passé, plus la peur de décevoir sera faible. Le regard sévère des portraits des ancêtres qui ornent les bureaux de certaines entreprises sont plutôt refroidissant. Si la tradition exige de continuer dans les exploits, il y aura peu de candidats à la reprise, sauf exception concernant des tempéraments sportifs dopés à l’adrénaline. En revanche, le défi à relever d’une dynastie en perte de vitesse peut se révéler être un puissant stimulant.

La peur de décevoir se double du sentiment de culpabilité qui enferme. La peur de décevoir ses parents peut aller jusqu’au mensonge, au mensonge de tout une vie. Mais surtout elle va inhiber le successeur et il ne va pas oser faire du nouveau. Le : « on a toujours fait comme ça » est plus rassurant, en effet. La charge symbolique de toute la lignée entraîne la peur de renier ses origines et donc d’être exclu de la tribu et considéré comme un renégat.

Cette peur peut conduire le successeur à s’interdire la moindre erreur. Exigeant avec lui même, il va l’être également avec tous ses collaborateurs. Or, on connaît les bienfaits de l’erreur dans l’apprentissage d’un métier et la progression personnelle.

La peur de décevoir les salariés se confond avec le manque de confiance en soi. Là aussi, il s’agit de ne pas trahir ces hommes qui ont mis leur confiance en leurs dirigeants, parfois depuis plusieurs générations. Si au moment de la succession la conjoncture nécessite, par exemple, de réduire les effectifs, certains successeurs hésiteront à prendre les mesures nécessaires, hypothéquant ainsi l’avenir.

Quand il va s’agir de s’imposer aux vieux collaborateurs qui vous ont vu naître et grandir, la peur d’être illégitime peut vous dévorer. « Le jeune homme timide que raillait les plus vieux collaborateurs » raconte Tristan Gaston-Breton en commentant les débuts du dernier successeur des Tatas dans Les Échos du 2 août 2000.

Tous ces cas de figure peuvent largement bloquer un successeur dans son envie de reprendre.

4. L’Emprise paternelle et l’autonomie des repreneurs

Certains fondateurs, particulièrement mégalomanes vont jusqu’à se faire ériger une statue dans le hall d’entrée du siège social ! Comment succéder à de telles personnalités ? Dans ce geste, il y a la volonté de prolonger son emprise au delà même de sa propre mort. C’est un peu la même chose quand Gilbert Trigano déclara « Au club (méditerranée) je veux m’y reconnaître dans 10 ans, 20 ans, 100 ans. » Quelle liberté restait-il à son fils Serge ?

L’ombre portée du père peut durer longtemps. La statue du commandeur silencieux à Colombey devait en imposer à G. Pompidou, nouveau président de la République.

Non seulement la succession sera difficile de son vivant, mais cela peut laisser des traces longtemps encore, consciemment ou inconsciemment. Le fantôme plane encore longtemps.

Le trop grand respect dû à un père peut parfois inhiber son successeur. L’un des travaux importants que le successeur aura à faire, sera de démythifier son prédécesseur. Jusqu’où peut-il être fier de son père et où commence l’emprise paralysante ?

Une question se pose ici, celle de savoir quel est le degré d’autonomie du successeur dans sa relation avec le prédécesseur ? Un jour, un héritier, juste après sa reprise, me fit cette réflexion :« Je suis désormais l’ultime décideur ».

Vincent Leenhardt dans son livre, le Responsables porteurs de sens distingue quatre degrés d’autonomie :

le degré 0 : stade de dépendance totale : Paillasson ;

le degré 1 : stade de contre-dépendance : Hérisson ;

le degré 2 : stade de l’indépendance : Polisson ;

le degré 3 : stade de l’interdépendance : Unisson.

Image275.PNG

L’héritier Paillasson est celui qui ne sait pas décider par lui même. La décision est forcément au minimum commune avec celle du cédant si ce n’est celle du cédant. Il ne se sent pas apte à succéder et admire encore beaucoup le dirigeant en place. S’il est normal d’avoir cette attitude dans l’enfance ou au démarrage de la collaboration, elle devient un obstacle à l’heure de la succession.

L’héritier Hérisson est celui qui prend systématiquement le contre pied du dirigeant en place. C’est une attitude réflexe qui ne mène nulle part car n’est dictée que par cette volonté de faire l’inverse. Il reste totalement dépendant du prédécesseur et attend d’être remis dans le droit chemin tout en bougonnant. Il n’a pas confiance en lui mais ne fait plus confiance au dirigeant en place. Cette attitude purement négative et impuissante n’est pas propice à une succession sereine.

L’héritier Polisson veut prendre sa décision tout seul. Il se sent assez grand pour savoir ce qu’il a à faire. Il se sent compétent et apte à succéder. Pour lui, le dirigeant a fait son temps et doit laisser sa place. Si cette attitude est assez intéressante car elle permet au jeune de s’émanciper de la tutelle paternelle par exemple, elle recèle un défaut qui est celui de ne vouloir entendre aucun conseil de sagesse et de patience. Il ne sait pas collaborer. Il décide seul de manière un peu inconsciente des dangers.

L’héritier Unisson est capable et sûr de lui. Il n’a pas besoin de dénigrer les autres et notamment le dirigeant en place pour s’affirmer. Il prend sa décision seul lui aussi mais prend des avis et des conseils auparavant. S’il s’oppose ce n’est pas pour contrer mais parce qu’il pense que son avis est plus pertinent pour l’entreprise. Il assume ses choix.

On voit bien que cette question de l’autonomie de la décision est capitale. Elle touche en effet à l’une des caractéristiques essentielle du dirigeant : sa solitude. L’héritier est-il capable d’assumer cette solitude, inhérente à la fonction ?

À l’heure où la sociologie nous montre des jeunes de moins en moins pressés d’entrer dans la vie active et vivant sur le mode tribal, cette solitude est aujourd’hui un vrai blocage.

Au terme de cette partie consacrée aux principaux blocages psychologiques des acteurs de la succession, notre prétention n’a pas été d’être exhaustif, mais de pointer quelques problèmes majeurs. C’est un impératif nécessaire à toutes les successions : mettre le doigt là ou ça fait mal. Ce ne sera jamais pour tous la même chose mais un travail spécifique reste indispensable.

2ème partie

-

Le processus de

succession

Le processus de succession managériale a été modélisé par plusieurs auteurs et peut être globalement schématisé comme suit :

sh%c3%a9ma%20Louise%20Cadieux.png

shéma de Louise Cadieux pour son mémoire

La succession en entreprise familiale : analyse du processus dans le cas de quatre entreprises manufacturières fondées par des femmes

Nous allons nous inspirer de ces différentes phases en mettant en évidence les principaux pièges humains à éviter et les bonnes pratiques dont il faudra s’inspirer.

Ce processus de succession, œuvre de longue haleine, peut donc se diviser grossièrement en quatre phases :

– Première phase : Initiation

– Deuxième phase : Intégration

– Troisième phase : Première cohabitation ou règne conjoint.

– Quatrième phase : Deuxième cohabitation.

Je tiens à préciser très clairement que ces phases sont là pour faire comprendre d’une manière théorique une certaine chronologie et un façon de classer des problématiques rencontrées et faire prendre conscience de bonnes pratiques. Dans la réalité elles ne se présentent jamais à l’état aussi pur que la présentation qui va suivre pourrait le laisser croire.

Chapitre 4

L’initiation :

Distinguer plan familial et plan

professionnel pour mieux les relier

La problématique qui traverse la phase d’initiation est celle de la naissance d’une vocation de repreneur : Va-t-elle naître ou non ? Selon quel modèle ?

Le dirigeant est en place, le successeur n’est pas désigné et n’est même pas encore dans l’entreprise.

C’est la phase la plus longue et la plus importante car elle va conditionner les autres. Les perceptions de l’entreprise familiale par le ou les futurs repreneurs à ce moment là vont conditionner leurs attitudes et leurs comportements lors de la succession et plus tard comme dirigeants.

La plupart du temps, cette phase est vécue de manière inconsciente (quand à l’influence sur la transmission) entre les futurs acteurs de la transmission. Par ce fait, elle en est d’autant plus cruciale.

C’est également la phase de transfert des caractéristiques familiales. Le futur repreneur acquiert les comportements « tribaux » de la famille. Quand on naît et qu’on évolue dans un milieu, l’acquisition des codes de ce milieu se fait toute seule : « Depuis toujours je connaissais les règles… Je ne les ai jamais apprises, je l’ai toujours su. » dira J.-M. Bloch-Lainé (Challenges Eco, février 2002). Lorsque l’enfant court dans les ateliers depuis son plus jeune âge, qu’il habite au dessus du bureau de son père (c’était le cas de mon propre père), il acquiert, naturellement, ce qui ne s’apprend pas.

Jean-Yves Guérin dans le Figaro Entreprises (du lundi 3 novembre 2003) cite Christophe Bonduelle : « Je suis né dans une boîte de conserve à 150 mètres de notre première usine ».

C’est ce que J.-P. Mouline dans son article : « Dynamique de la succession managériale dans la PME familiale non côtée » ( revue Finance, Contrôle, Stratégie de mars 2000), appelle la socialisation.

Il rapporte les propos d’un successeur : « On a passé toute notre jeunesse à jouer dans les dépôts, à jouer à la cachette. Vous avez la maison de mes parents, la cour et l’entrepôt. Ils nous ont tous quasiment filé des coups de pied aux fesses parce qu’on faisait tomber les piles de paniers. On se tutoie, on tutoie tout le monde, ils nous tutoient. »

Nous sommes en deçà de toute transmission consciente. C’est le temps des semailles.

1. Pièges à éviter

Si l’on veut éviter de prêter le flanc aux critiques sur le népotisme, mieux vaut ne pas se comporter de certaines façons. Par exemple lorsque les enfants jouent dans l’entreprise, il conviendrait d’éviter de les laisser jouer avec le travail des employés : toucher aux outils bien rangés, se servir de l’ordinateur de la secrétaire comme si c’était le sien ou de demander à un collaborateur de s’occuper de lui. On s’étonne après qu’il y ait des « fils à papa ».

Cette attitude illustre bien l’une des grandes erreur des dirigeants familiaux.

1.1 La confusion des plans

Il s’agit de la confusion des plans familiaux et professionnels.

La vie familiale relève du domaine de l’affection, de la sensibilité, des émotions. C’est le règne du don. La vie professionnelle relève d’un domaine plus rationnel, du contrat, c’est le règne du « donnant-donnant ».

Or, la confusion entre ces deux plans entraîne des problèmes dans la perspective d’une succession.

Premièrement, l’envahissement du champ de la famille dans celui de l’entreprise peut entraîner un aveuglement affectif sur le choix du repreneur. Au delà de l’anecdote sur le comportement des enfants (qui relève d’une morale de comportement), cette confusion entraîne un aveuglement sur les défauts et l’incompétence professionnelle du successeur : on touche là au mauvais côté du népotisme.

À l’inverse, il peut y avoir un aveuglement sur les qualités réelles du successeur, une sorte d’abus de pouvoir paternel sur le fils en tant que successeur. Mon fils ne peut pas reprendre (mon fils cet incapable). Avec en plus une perte de confiance du successeur en ses capacités et ses chances de reprendre.

L’idée que le père se fait de ses enfants va se substituer à celle qu’il devrait se faire en tant que dirigeant sur ses successeurs sur le plan professionnel.

Voici ce que j’écrivais en janvier 2005, lors de l’accompagnement d’une PME familiale : « … une partie de l’appréciation que porte ses parents sur les qualités de D. à diriger C. (l’entreprise) s’est élaborée ailleurs que dans l’entreprise.

J’en veux comme exemple ce qui m’a été doublement raconté concernant l’attitude de D. au cours de ses études, notamment le fait que M. K. (le père de D.) a dû inscrire D. à sa faculté, celui-ci étant parti en vacances. On peut penser que le jugement sur le manque de rigueur de D. a été largement conforté à cette époque là… »

Deuxièmement, une autre conséquence de cette confusion sur le mode de succession peut expliquer ce fameux retard à la succession, seul le décès met un terme au mandat du patron. Dans le cadre familial, il n’existe pas de retraite. Par confusion des deux plans, le patron familial n’envisage pas non plus de retraite. Dans le cadre familial, il n’y a succession qu’en cas de décès, c’est aussi le cas sur le plan professionnel.

Quand il y a confusion et envahissement, le patron ne conçoit pas de partir, de prendre sa retraite, la succession n’aura lieu qu’à sa mort, comme pour les rois ou le pape.

Troisièmement, la confusion des plans amènent certains repreneurs à reprendre malgré eux, comme nous l’avons déjà vu.

Le propre et la force des entreprises familiales est d’avoir développé une communication implicite, accessible aux seuls membres de la famille entrepreneuriale. Très efficace par sa rapidité pour traiter les affaires courantes, cette communication trouve sa limite quand surgit du nouveau, dès qu’il s’agit de se faire comprendre clairement. Lors de mes rencontres avec des successeurs, lorsque je pose la question : « Quand et comment avez vous abordé la question de la succession ? » j’ai très souvent eu ce type de réponse : « On n’en a jamais vraiment parlé, mais plutôt par allusion. »

Lorsque les vies familiales et entrepreneuriales sont trop imbriquées l’une dans l’autre, la parole d’explication n’a pas sa place. Les intentions des uns et des autres se devinent plus qu’elles ne s’expriment clairement. C’est la porte ouverte à tous les malentendus. Je connais aujourd’hui des dirigeants familiaux qui furent des « repreneurs malgré eux », poussés à la tête de l’entreprise familiale, par la force du courant des évidences, sans que rien n’ait été clairement décidé, ni d’un côté ni surtout de l’autre (côté repreneur).

C’est une parfaite illustration du « paradoxe d’Abilene ».

Wikipédia :

« Le paradoxe exposé par le sociologue Jerry Harvey concerne la relation à la prise de décision au sein d’un groupe.

Le paradoxe d’Abilene dans son ouvrage The Abilene Paradox and Other Meditations on Management (San Francisco : Jossey-Bass, 1988) est une illustration de la difficulté d’un groupe à prendre une décision et gérer collectivement son accord.

Dans la fable moderne que propose Harvey, aucun des quatre membres d’un groupe ne souhaitait se rendre à Abilene mais par crainte de s’offenser et de se contredire mutuellement, ils y finissent tous !

L’histoire

Quatre adultes, un couple marié et les parents de la femme, sont assis sous un porche dans une chaleur abrutissante dans la petite ville de Coleman, au Texas, à environ 53 miles d’Abilene. Ils sirotent tristement de la citronnade, observant le ventilateur souffreteux et entamant de temps à autre une partie de domino. À un moment, le père de l’épouse suggère qu’ils se rendent à Abilene pour se restaurer dans une cafétéria. Le gendre pense que c’est une idée folle mais n’ose pas contrarier sa femme qui voit si peu ses parents. Les deux femmes ne semblent pas opposées à cette idée et voilà tout ce petit monde entassé dans une Buick sans air climatisé, qui soulève sur le chemin des nuages de poussière. À Abilene, ils mangent un déjeuner médiocre dans un endroit glauque et reviennent à Coleman épuisés, suants, et peu satisfaits du périple. C’est une fois de retour à la maison qu’ils se rendent comptent qu’aucun d’eux n’avait vraiment voulu aller à Abilene. Le beau-père l’avait proposé et les autres l’avaient accepté juste parce que chacun avait pensé intérieurement, sans le vérifier, que les autres étaient désireux d’y aller.

Cette anecdote sert de base à des enseignements sur les dynamiques de groupe, ainsi que sur le management décisionnel. La principale leçon à en tirer est que dans certaines conditions, un groupe non structuré peut entériner des décisions par consensus alors qu’en fait, aucun des participants ne soutenait la proposition initiale (et aucun n’aurait voté par bulletins secrets). »

Quatrièmement, l’envahissement du champ de l’entreprise dans celui de la famille se traduit par une intrusion quasi permanente des préoccupations de l’entreprise au sein même de la famille. À partir de là deux attitudes tout aussi néfastes l’une que l’autre sont possibles de la part du dirigeant en place.

– Soit il communique en permanence sur ses difficultés, ses

abattements, son « ras-le-bol » et à ce compte là décourage toute succession au sein de sa famille.

Ces attitudes, notamment pour les fondateurs, correspondent souvent à la période du démarrage avec toutes les angoisses et le stress du créateur qui rejaillissent sur la famille.

– Soit il communique sur ses réussites, ses compétences, son plaisir à réussir et cela a souvent pour conséquence de mythifier le « père patron » qui a réussi. Le père est perçu par ses enfants comme un héros. La barre est trop haute pour le successeur, la figure du père est écrasante.

Le prédécesseur est d’abord perçu par ses héritiers comme un père et non comme un patron.

Enfin, que ce soit par un biais ou par un autre, l’une des conséquences fréquemment observée de cette confusion est celle de savoir où se situe le réel pouvoir, même le pouvoir très opérationnel. Je me souviens de ma grand-mère, qui n’avait aucune fonction dans l’entreprise, questionnant quotidiennement et énergiquement mon grand-père sur la marche des affaires et émettant d’un ton péremptoire son opinion sur tout ce qu’il fallait faire.

1.2 L’apartheid

L’apartheid a pour origine, probablement, une réaction par rapport à la situation précédente. Dans ce cas là, il y a séparation radicale entre les deux champs familial et professionnel, sans aucune communication entre les deux mondes.

Pour la famille, l’entreprise est vécue comme un monde étranger, voir suspicieux (notamment de la part de l’épouse qui va envoyer des messages négatifs vis à vis de l’entreprise, comme si l’entreprise lui volait son mari).

Je connaissais une entreprise familiale dont les enfants n’avaient jamais entendu parler de l’entreprise chez eux.

Ils étaient incapables de répondre à la moindre question sur l’activité de leur père. Le secret inhérent aux familles entrepreneuriales était poussé au maximum. Jamais aucun problème, aucun chiffre ne sortait de l’entreprise pour venir se mêler naturellement aux échanges familiaux.

D’autres dirigeants dressent contre l’extérieur, quel qu’il soit, un écran hermétique de type « langue de bois » du genre : « Les affaires sont dures ou difficiles » leitmotiv, sans cesse resservi et qui sert de repoussoir à tout curieux qui chercherait à en savoir plus.

L’origine de ce secret absolu est difficile à détecter, peut être pour une bonne partie dans ce que nous avons vu concernant le tabou : peur des conflits et de retrouver le cadavre, mais aussi par un vieux fonds puritain :

« On ne peut aimer Dieu et Mamon à la foi» dit l’Evangile. L’origine de la richesse est toujours suspecte pour une certaine culture catholique. On a besoin de vivre, c’est entendu, mais il est inélégant de trop se pencher sur la manière dont a été gagné cet argent.

Par ailleurs, dans la tradition aristocratique, on ne travaille pas pour vivre, on sert. N’oublions pas que le travail est une punition de Dieu, à la suite du bannissement d’Adam et Eve du paradis terrestre. Cela ne fait pas si longtemps que le travail a pris cette importance sociale parmi l’élite.

Enfin, si l’on fait le bien c’est en toute discrétion. Beaucoup de chefs d’entreprises familiales sont inspirés par la doctrine sociale de l’Église. Les valeurs qui animent la culture de ces entreprises sont orientées vers la recherche du bien commun (pour les personnes et pour le groupe). Or selon l’Evangile : « Le bien ne fait pas de bruit » et « Que ta main droite ignore ce que fait ta main gauche ».

Dans ces conditions, le fameux transfert des valeurs, les semailles ne peuvent donc absolument pas se faire. L’émergence d’un repreneur familial est donc problématique dans ce cas là aussi.

Lorsqu’un enfant est séparé de sa famille pour n’importe quelle raison, mise en pension etc., cela entraîne également les mêmes conséquences, c’est à dire une acquisition moins parfaite des automatismes familiaux, une moins bonne connaissance intuitive du milieu ambiant.

On vient de voir rapidement les principaux défauts inhérents à cette première phase d’initiation ; quelle seraient les bonnes pratiques permettant d’y remédier ?

2. Bonnes pratiques

Les bonnes pratiques consistent en une séparation clairvoyante entre les deux mondes, tout en préservant des passerelles de communication.

Il n’y a pas de recettes pour pratiquer, mais elle tient à l’attitude des partenaires qui doivent s’obliger à changer de casquette régulièrement : Quand dois-je agir comme un père, quand dois-je agir comme un patron ?

L’entreprise est le centre d’intérêt principal (et non exclusif) de la famille, elle n’est pas la famille.

Quelles attitudes ?

« Nous nous sommes imposés de ne pas parler de l’entreprise lorsque nous nous retrouvons en dehors du cadre professionnel » souligne Agathe Doublet (L’Entreprise.com du 28 février 2002).

J’ai regardé, il y a plusieurs années, à la télévision un reportage sur une famille entrepreneuriale de viticulteurs négociants dans le bordelais : la famille Schröder-Schÿler.

J’ai été plus particulièrement frappé par la scène suivante. Nous assistons dans un bureau à une réunion professionnelle à laquelle participent quatre ou cinq personnes de la même famille. Les sujets sont d’ordre opérationnel : transport, marketing etc… Le climat est confiant et chaleureux mais extrêmement sérieux et rigoureux, des décisions se prennent.

Une heure après, nous retrouvons les mêmes personnes, cette fois dans la salle à manger, autour d’un repas. Le climat est extrêmement chaleureux et la conversation plus débridée tourne autour des loisirs, des vacances à venir, des enfants etc…

Ces scènes illustrent pour moi, magistralement, la faculté de cette famille à distinguer clairement les plans en séparant bien les objectifs de chaque réunion : ce qui est du ressort de l’entreprise, ce qui est du ressort de la famille. On ne mélange pas les genres.

2.1. Quelques clefs de comportement au delà de cet exemple ?

2.1.1. Communiquer son enthousiasme au lieu de faire passer son stress ou sa fierté personnelle.

Selon Léon Danco (in L’Entreprise familiale, préparer l’avenir) : « C’est pendant l’enfance que l’intérêt pour les affaires se développe ; les enfants sont les témoins de l’enthousiasme de leur père envers son travail avec ses risques, ses défis, ses satisfactions, ses joies et ses récompenses. C’est ainsi qu’un propriétaire peut leur communiquer le plaisir du travail dans l’entreprise… Quand le père essaiera, lorsque son fils aura 20 ans, de modifier le comportement qu’il lui a imposé alors qu’il en avait 10, il rencontrera beaucoup de difficultés sur son chemin. Le père doit avoir pour son travail le même enthousiasme que celui d’un entraîneur de natation, d’un pilote de course… » L’éternel problème de l’exemplarité.

Marc Devillard, codirigeant (avec son frère) d’une société suisse spécialisée dans la vente de fax raconte qu’il ne voulait pas rentrer dans l’affaire au début : « parce que de mon enfance, j’ai conservé l’image d’un père pas très présent mais surtout plein de soucis et cela me faisait peur. » (l’Hebdo N°26)

2.1.2. Passer de l’implicite à l’explicite pour les choses importantes.

Une dirigeante propriétaire actuelle qui a succédé récemment et sans problèmes à son père, me confiait que depuis toujours un dialogue régulier et transparent sur l’entreprise et son avenir avait été tenu dans sa famille.

Le danger, en famille c’est que les choses paraissent trop évidentes. Plus les choses paraissent évidentes plus il faut les dire. Ce qui est évident pour les uns ne l’est pas pour les autres.

Parfois, à l’inverse, les choses sont trop confuses pour être transmissibles.

Pour en avoir discuté avec plusieurs créateurs, je me suis aperçu que, la plupart du temps, la succession n’est pas l’objectif du moment. Pourquoi devraient-ils perpétuellement s’expliquer sur leurs choix, leurs hésitations qui sont le commun de la vie du créateur. Ils poursuivent obstinément une idée très personnelle qu’eux seuls perçoivent et qu’ils adaptent en permanence à la réalité. Il est compliqué d’expliciter clairement à son entourage quelque chose d’aussi informe. C’est évidemment plus facile à un dirigeant de la troisième ou quatrième génération que pour un fondateur

C’est pourtant ce qu’il faut faire quand on a des enfants (même en bas âge) et dès qu’il ne sera pas exclu qu’une succession familiale soit envisagée.

2.2. Réfléchir à l’organisation ?

Créer des instances duales et collégiales, nous en reparlerons plus loin. C’est une des façons de remédier aux problèmes de confusion : formaliser des instances différentes et, dans ces instances, ne pas être seul, mais instaurer une certaine collégialité.

Comment, dans ces instances, peut prendre place la problématique de la pérennité et de la succession à la tête de l’entreprise ? Il y a ici une pratique que partagent plusieurs entreprises familiales.

Regrouper les successeurs familiaux potentiels et leur faire suivre un certain nombre d’activités les sensibilisant à l’entreprise familiale : visites organisées de certains établissements, rappels sur l’histoire de l’entreprise et de ses ancêtres fondateurs, apprentissage des valeurs partagés par une vie de groupe encadrée. De cette manière, le transfert se fait harmonieusement, évitant ainsi le plus possible tout parasitage « affectivo-professionnel ».

Tout cela peut prendre la forme que l’on veut. Le but étant que le transfert entre les générations se fasse harmonieusement de manière à ce que le (ou les) successeurs émergent de lui-même, par son inclination naturelle pour l’entreprise.

Michel Sarrat qui dirige avec son frère Eric, l’entreprise de transport GT Location près de Bordeaux, confie à la Tribune du 07 septembre 1998 : « Nous ne savons pas si nos enfants seront à même de diriger l’entreprise, si l’un d’eux pourra prendre les rênes, il faudra peut-être faire appel à un manager extérieur et/ou un partenaire financier, en revanche, nous organisons une initiation de nos futurs jeunes actionnaires à la vie de l’entreprise, à leur rôle et à la responsabilité par rapport à la pérennité de l’entreprise, même comme simple actionnaire.»

Les semailles seront ainsi bien réussies.

Au delà de cette réussite, le problème reste entier sur la décision de succession : celle du choix d’un repreneur familial ou non, et, s’il y en a plusieurs qui se sont révélés être intéressés, lequel ?

Chapitre 5

L’intégration :

ni successeur, ni salarié ordinaire

Au cours de cette phase, le ou les repreneurs potentiels ne sont pas encore désignés mais leur intérêt pour l’entreprise familiale est tel qu’il (ils) ont décidé de commencer à travailler pour l’entreprise. Cela commence parfois d’ailleurs par des stages d’été.

L’issue de cette phase est la désignation du ou des repreneurs. La problématique qui la traverse va être de vérifier les aptitudes des repreneurs à diriger un jour l’entreprise, en bref, sa légitimité professionnelle.

C’est le temps du subtil dosage de l’eau et du soleil pour que les plantes se développent au mieux de leurs possibilités. Tout est question d’équilibre, si la balance penche trop d’un côté, on risque de passer à côté du bon et de choisir le moins mauvais. Le bon chemin est la ligne de crête.

Selon J.-P. Mouline, cela correspond à « l’apprentissage ». Le chef d’entreprise doit se transformer en éducateur, professeur, enseignant, pédagogue, tuteur.

« …cette formation s’est faite sur le terrain, il (le père) m’a appris des petits trucs puis c’est venu tout seul…C’était tout simple comme formation, on ne pouvait pas mieux tomber » a raconté à J.-P. Mouline un successeur.

C’est la dialectique du maître et de l’élève.

Elle répond à quelques questions simples :

1. Sait-il ?

2. Sait-il faire?

3. Sait-il être ?

4. Veut-il ?

Il reste une question importante : Peut-il ? Nous verrons cela à la phase suivante.

1. Sait-il ?

C’est la question du savoir théorique. Pendant longtemps, dans les PME familiales, a prévalu l’importance de l’apprentissage pratique du métier sur le tas. Mon père sitôt après avoir passé son bac a rejoint l’entreprise. Même si beaucoup de dirigeants fondateurs sont autodidactes et démontrent par leur expérience toute l’importance de l’apprentissage concret du métier sur le terrain et de l’empirisme managérial mâtiné de bon sens, peu d’entre eux tiennent à ce que leurs enfants fassent la même expérience qu’eux.

Il y a en effet deux sortes d’apprentissage du savoir : celui qui ressort de l’apprentissage concernant le métier et les activités de l’entreprise et celui qui ressort de l’acquisition du métier de dirigeant.

1.1. Sur le premier point il reste vrai que l’apprentissage du terrain est irremplaçable. Cependant à l’heure actuelle, l’évolution ultra rapide des métiers, voir leur transformation nécessite un apprentissage très ouvert et tourné vers la prospective. Les successeurs potentiels ne doivent absolument pas faire l’économie d’une réflexion approfondie sur le devenir de leur métier. Cela tient plus à eux qu’au dirigeant en place. S’ouvrir aux métiers du Web, aux réseaux, interroger les fournisseurs et les clients, aller voir ailleurs les signaux faibles d’évolution, fréquenter les instances professionnelles, les salons… voilà quelques attitudes intelligentes de la part des successeurs.

1.2. Sur le deuxième point, l’essentiel tient au « savoir-faire » où la responsabilité des cédants est engagée, nous le verrons lorsque nous examinerons la question suivante : sait-il faire ?

Toutefois, il est certainement intéressant de faire suivre aux successeurs potentiels des études supérieures. Lesquelles ? Il n’y a pas de cursus imposé. Parmi les successeurs rencontrés il y a une grande variété de formation. Beaucoup se dirigent vers des écoles dites de commerce où l’apprentissage des « sciences de base » de la gestion et du management prédominent, ce qui peut se révéler utile. Les écoles d’ingénieurs sont aussi intéressantes. Ce qui est important en réalité est moins le contenu de ce qu’on apprend que le niveau atteint qui garantit une capacité de la personne à s’adapter aux nouveaux apprentissages nécessaires tout au long d’une vie de dirigeant. La culture générale compte aussi énormément : « La culture générale : école du commandement » disait le général de Gaulle. Elle aide à la distanciation par rapport à son action, à sa vie, attitude si importante pour un dirigeant propriétaire. Elle aide également à décrypter le quotidien, à anticiper, à faire des liens analogiques, si utile en créativité.

Cependant, chaque histoire est unique.

Prenons l’exemple de Christophe Bonduelle et de Nicolas Bouygues, tous deux destinés, presque programmés pour devenir les patrons. Ils font tous les deux des études supérieures : Nicolas fait Central (comme son père), Christophe fait l’Edhec. Le premier quittera le groupe Bouygues et Martin, son frère deviendra le patron, Christophe est actuellement le patron de Bonduelle. Que s’est-il passé pour que ces destins parallèles divergent ? :

– Résister à l’envie générationnelle, comme nous l’avons vu dans la première partie.

– Résister à l’épreuve du feu, comme nous allons le voir maintenant dans le « sait-il faire » et le « savoir être ».

2. Sait-il faire ?

C’est là que le successeur doit « faire ses preuves » sur le plan du métier et de sa possibilité de diriger. Passera-t-il l’épreuve du feu ? Qui va conquérir ses galons et qui va échouer parmi les candidats à la succession ?

Il y a là, deux mauvaise pratiques à éviter :

2.1. La précipitation : c’est la conséquence de la confusion et du népotisme. Le népotisme c’est la poursuite du syndrome du « fils à papa ». Nommer ou confier des responsabilités trop importantes trop tôt. Ainsi, Nicolas Bouygues n’a que 30 ans quand il est nommé en 1979 directeur général. Le repreneur n’est pas assez préparé et va faire des erreurs. Ces échecs seront traumatisants pour le reste de sa carrière. Il perd la confiance de son environnement (salariés, famille, partenaires) et la confiance en soi. Ces échecs seront d’autant plus traumatisants qu’on lui aura laissé goûter aux avantages liés au pouvoir (voiture de sport et boîte de nuit). L’effet en retour, c’est que les erreurs du successeur justifient le cédant dans son envie de rester.

2.2. L’ autre erreur est l’inverse de la première, elle est la conséquence ou la continuité de la politique de séparation des plans. Non seulement le successeur ne sera pas privilégié mais au contraire il sera considéré comme encore moins qu’un salarié lambda.

Je me souviens de ce futur repreneur que son père avait « oublié » dans une succursale au fin fond de la Bretagne !! Il a failli partir. Certains cédants trop scrupuleux, voulant ne pas être pris en défaut de favoritisme rendent volontairement la vie plus dure à leurs héritiers. Cela peut provoquer des incompréhensions, des découragements, voire des départs des futurs successeurs potentiels. Maurice Hubert, P.-D.G. d’une entreprise de négoce du bâtiment a fait bénéficier d’une préférence à l’embauche ses cousins, « Mais ensuite, nous leur avons demandé bien plus qu’aux autres… » (L’Entreprise, février 2002).

3. Une bonne pratique

Peu de princes ont eu le souci de former leur successeur avec la minutie de Philippe II de Macédoine vis à vis de son fils Alexandre. Sa formation générale fut confiée au philosophe Aristote. Ce qui n’est pas rien. Mais ce qui est intéressant à ce stade est de constater comment Alexandre fut associé aux responsabilités.

À 16 ans, le roi de Macédoine appelle Alexandre pour l’associer aux affaires et à l’art de la guerre, ainsi qu’au métier de soldat. On le voit au siège de Périnthe.

Puis il l’envoie en Macédoine pour y faire fonction de régent, on lui explique le fonctionnement de l’état, on le prépare à diriger une nation. Le roi a pris soin d’entourer le prince de conseillers expérimentés tel qu’Antipater. Alexandre s’initie à la diplomatie et conduit une expédition punitive avec succès

Quand il a 18 ans, une guerre éclate entre la Macédoine et la coalition des autres cités grecques. Au début du mois de septembre 338 (avant J.-C.) la bataille de Chéronée est longue et indécise, mais finalement gagnée grâce à une charge de la cavalerie que commande Alexandre. Philippe va envoyer son fils négocier les termes de la paix à Athènes qui va d’ailleurs instaurer la prédominance macédonienne sur toute la Grèce.

On voit bien, à travers cet exemple se dessiner une bonne pratique : confier graduellement au successeur, des responsabilités de plus en plus importantes selon un parcours décidé ensemble.

Franck Riboud, après Polytechnique de Lausanne, commence en 1981 comme VRP pour Panzani et grimpe rapidement au contrôle de gestion. De là, il passe au marketing de Danone et d’Evian, devient directeur général d’Evian. Le tournant a lieu quand il est nommé vice président-directeur général de Danone en 1994. Deux ans après il succède à son père Antoine.

Edouard Michelin succède à son père à la présidence de Michelin en 1999. Il avait intégré l’entreprise familiale dix ans avant, comme directeur opérationnel pour Michelin Amérique du nord. En 1991 il est nommé co-gérant. Il rejoint son père François à Clermont-Ferrand en 1993.

On voit bien, dans ces successions réussies, la progression du futur successeur à qui on confie, à chaque étape, de vraies responsabilités opérationnelles correspondant à son niveau d’autonomie. Il n’est pas un salarié comme les autres puisque son parcours est balisé, éclectique et orienté, mais il ne bénéficie pas non plus d’une ascension fulgurante qui ferait fi des compétences réelles du futur dirigeant.

Comme pour Alexandre à la bataille de Chéronnée, il faut souligner toute l’importance de l’épreuve du feu réussie. L’histoire de Jean-Claude Rouzaud, patron actuel des champagnes Roederer est tout à fait éclairante. Les Échos du 16 juillet 2002 relatent sous la plume de Pascal Ambrosi : « Cinq ans plus tard, son parcours professionnel s’accélère à l’occasion d’une véritable catastrophe qui survient dans les caves : « Un nombre de plus en plus important de nos bouteilles sentaient le bouchon. Nous remplacions systématiquement celles incriminées, mais la réputation de la marque auprès de ses clients s’en trouvait dangereusement affectée. La famille et les cadres de la maison pensaient à une cabale montée par des concurrents jaloux de notre succès commercial, mais cette explication ne me satisfaisait pas, d’autant que des cas similaires étaient relevés dans d’autres grandes maisons. J’ai donc pris le problème à bras le corps. » se souvient Jean-Claude Rouzaud qui appelle à ses côtés un œnologue formé à Montpellier, alors responsable du laboratoire de la Compagnie des Salins du Midi.

À eux deux, ils ne tardent pas à découvrir que les caves sont victimes d’une pollution due aux produits utilisés dans le traitement des palettes… L’héritier Roederer entreprend un grand nettoyage des caves et met en place des normes drastiques d’hygiène et de qualité… Cette réussite lui vaut d’être promu responsable des caves, un des postes clés dans les maisons de champagne. »

3.1. Là se pose l’intérêt d’avoir un tuteur interne.

Les exemples d’Edouard Michelin avec Carlos Ghosn ou d’Arnaud Lagardère avec Philippe Camus sont des réussites et plaident en faveur de cette solution.

Il est clair que Carlos Ghosn a servi de tuteur à Edouard Michelin : « Il (Fançois Michelin) se disait qu’il trouverait quelqu’un avec moi qui aiderait Edouard à compléter le « warming up », le tour de chauffe, pour son futur métier de patron. » dit Carlos Ghosn dans son livre « Citoyen du Monde » (2003). Il continue : « J’avais bien compris qu’il fallait le préparer mais pas en lui faisant la leçon. Il n’y a jamais eu de séance d’enseignement. Le préparer consistait à l’associer à des décisions qui n’étaient pas strictement de son domaine de compétence parce que nous étions conscients de participer à la formation du futur patron de l’entreprise. » Carlos Goshn a certainement appris à Edouard à « tailler dans les coûts » d’une manière stratégique et non défensive. C’est probablement l’acte de gestion le plus difficile à accomplir pour un Michelin. Son père aurait-il pu le faire ?

Philippe Camus, le génie créatif de la finance du groupe Matra, a certainement aidé Arnaud Lagardère dans son parcours : « j’avais pour mission d’intégrer Arnaud » (La Tribune, 11 avril 2001).

Il est certain que l’intermédiation d’un tiers dans la relation Père/Fils est intéressante, non seulement pour la variété des approches qu’elle apporte au successeur mais ce tiers peut jouer également le rôle de « paratonnerre » dans une crise d’envie générationnelle. C’est une hypothèse pour comprendre ce qui se passait avec Philippe Camus, compte tenu de l’extrême proximité du père et du fils Lagardère (« On se ressemble » ont-ils toujours dit).

Dans l’article de Jim Grote (déjà cité), cette fonction du mentor (développée par Lansberg) permet de procurer au successeur un modèle (le mentor) moins « rivalitaire » (selon Girard) que le père, parce que moins « proche ».

3.2. Est – il important d’aller faire un tour à l’extérieur de l’entreprise au cours du parcours ?

Selon moi, le tour extérieur crée, entre autres, la distance. Celle-ci permettant de s’expliquer clairement. L’une des conséquences de la pratique du silence, dont nous avons déjà parlé, engendre le non choix ou le choix mal compris.

Nous connaissons tous la parabole de l’enfant prodigue qui illustre la grandeur du pardon du père envers son fils repenti. Mais ce qui m’intéresse ici c’est l’attitude du fils aîné qui furieux et jaloux de son frère ne comprend pas pourquoi on tue le veau gras pour son frère et jamais pour lui qui est toujours resté aux affaires auprès de son père. Que lui dit son père ? : « Ne savais-tu pas que tout ce qui est à moi est à toi ? » Il y a une telle fusion entre les deux que rien n’est dit. Le fils ne savait pas cela. Une trop grande proximité obscurcit les rôles. Le retour du fils prodigue va créer l’occasion de préciser les rôles et la vocation de successeur attitré du fils aîné.

Une légère distance géographique, professionnelle, affective permet de clarifier les rôles des uns et des autres.

À cela on peut rajouter que le fait d’éloigner, un temps, le successeur peut éviter aux barons de s’en prendre à lui. N’oublions pas qu’Arnaud Lagardère était surnommé : « Son Emergence » avant de partir aux Etats-Unis.

Par ailleurs le grand intérêt du détour extérieur est qu’il offre au successeur cette possibilité essentielle, dans la constitution de sa personnalité, de prouver ce qu’il sait faire ailleurs, en dehors du contexte familial, une façon d’exister par lui même. Il ne doit rien à personne, il est le fils de personne. C’est aussi excellent pour se forger une confiance en soi en dehors de toute pression.

Le grand avantage de la succession familiale bien comprise par rapport à une transmission quelconque, provient du fait que le successeur sait où il va et pourquoi il travaille, c’est la question du sens. Ça n’a pas de prix pour l’efficacité de la formation et la motivation. Encore faut-il ne pas brouiller ce sens.

Certains dirigeants en place vont s’efforcer de le faire en toute bonne foi. En pratiquant un chantage inconscient. « Un jour tout ceci sera à toi ». Combien de fois n’a-t-on pas entendu cette phrase horrible. Horrible à plusieurs titres. Premièrement si elle révèle une juste fierté du dirigeant, elle provoque, chez le successeur, un orgueil injustifié car il n’y est encore pour rien. Fierté et impuissance.

Impuissance car il ne connaît pas les modalités de la succession. Que veut dire ce « un jour » ? À ce compte là, la motivation du successeur s’épuise. On essaie de le maintenir en haleine sans rien lui céder. On cherche à le garder sous dépendance à coups de promesses enchanteresses. On le berce d’illusions.

4. Sait-il être ? Lui même saura t-il être ?

C’est là aussi la suite de son éducation. Comment va-t-il s’y prendre avec les « barons » (ou avec certains salariés bien établis) ? Offusqué par la place prise par Nicolas Bouygues, Gilbert Simonet, vieux compagnon de Francis Bouygues, quittera le groupe pour rejoindre le concurrent : Campenon Bernard. L’attitude face aux barons est un test excellent du savoir-faire du futur successeur.

Celle qui consiste dans un premier temps à cultiver les vertus d’humilité et de travail est certainement la plus appréciée. Elle permet de désamorcer les crises de jalousie. Mais attention à ne pas non plus se laisser « marcher sur les pieds » ou à se faire ridiculiser comme cela a failli être le cas pour le neveu Tata (déjà cité). Dans les phases suivantes, rien n’empêchera le successeur de mettre en place des hommes à lui, de sa génération. Cela doit se faire d’une manière douce, sans révolution ni coups de balai (nous le verrons plus loin).

La patience est une arme absolue. Louis XIII a enduré nombre de vexations de la part de sa mère et de son âme damnée, Concini, avant de s’imposer et d’imposer, par la suite, son futur ministre : Richelieu.

Il n’est pas plus facile d’avoir une attitude juste vis à vis des autres salariés, composant le corps social de l’entreprise. Beaucoup d’entre eux ont pu voir naître le successeur, certains le tutoient. À ce stade d’intégration, le plus important pour le successeur sera, dans ce cas là, de s’extraire de cette proximité, pour prendre son rang dans la hiérarchie, sans tomber dans l’arrogance. Il est évident que ceux qui auront été dans leur enfance mal élevés devront rompre avec des attitudes de non-respect des collaborateurs. Plus tard, le successeur devra en tous cas rassurer les salariés sur l’avenir de l’entreprise.

Comment est-il apprécié par le reste de la famille actionnaire ?

Là encore, il se pourra que la succession soit l’occasion de conflits, chaque branche défendant son « poulain ». Cela, le successeur ne pourra pas l’empêcher. Son attitude sera de rester le plus neutre possible et de ne pas rentrer dans ces considérations. Plus tard, celui qui sera intronisé devra évidemment tenir compte des intérêts de tous : l’état du patrimoine, sa croissance et les revenus que l’on peut en tirer. Mais aussi l’avenir de l’entreprise sur le long terme, surtout si le nom y est associé.

Aux qualités de bon gestionnaire et de visionnaire devra s’ajouter celle de communicant.

Si, bien évidemment, les partenaires extérieurs n’ont pas voix au chapitre dans le choix du successeur, il serait néanmoins avisé de s’informer de leurs opinions.

Comment le ou les successeurs vont-ils se comporter avec les clients, les fournisseurs ?

Seront-ils considérés comme de vrais partenaires ou des machines à payer ou à fournir ?

Ce qu’ils recherchent, c’est d’être rassurés, comme les salariés, mais pas de la même façon.

5. Une fois ce parcours réalisé comment choisir, s’il reste encore plusieurs candidats ?

(voir également, en fin d’ouvrage, la fiche : « Comment accompagner un cédant dans le choix d’un successeur ? »)

Si des règles du jeu pour la succession n’ont pas été adoptées par la famille, le dirigeant ou le conseil de famille devra faire un choix sans ambiguïté. Quel peut être le juge de paix en la matière ? À mon avis, on devra nécessairement examiner la motivation du candidat repreneur. Nous sommes là dans le «Veut-il ? ». Normalement si l’initiation a bien été faite, les candidats émergent d’eux même. C’est la preuve qu’ils en ont envie. Maintenant il s’agit d’aller plus loin : Pourquoi et comment veut-il ?

5.1. les motivations à éliminer :

– Motivation de sécurité. Le métier de dirigeant est tout sauf sécurisant. Il est peut être plus facile d’intégrer l’entreprise familiale que de trouver un emploi par soi-même, il est ensuite plus difficile d’y travailler et encore plus de diriger l’entreprise. Le successeur qui considérerait l’entreprise comme une planche de salut est sûr de se tromper. À cet égard, dans l’inconscient des dirigeants d’une entreprise dont j’accompagnais la succession, celui qui devait reprendre était le fils qui avait fait les moins bonnes études (comme avait fait le dirigeant lui-même). Or, c’était l’autre fils, diplômé, qui se présentait comme successeur ! Cela a posé énormément de difficultés car, encore une fois, non dit.

– Autre motivation à éliminer : celle qui consiste à répondre aux désirs des parents ou de la famille. Nous n’allons pas développer cet aspect, puisque nous l’avons déjà largement évoqué par ailleurs. Le candidat en réalité n’a pas pu exercer sa liberté de choix, consciemment ou inconsciemment.

– Enfin, dernière motivation à éliminer : celle qui consiste à considérer l’entreprise comme une planche à billets. Je pense ici au cas d’une clinique qui vient d’être vendue après un siècle de possession par la même famille. C’est l’échec complet de la succession familiale. Cette famille (après le décès du Dr. X) n’a porté que peu d’intérêt à la clinique pour elle-même (sa mission, son personnel, son développement) et probablement aux malades. Elle n’a développé qu’une vision purement d’exploitation de la clinique, considérée comme une simple « vache à lait », balayant pendant près de 25 ans tout ce qui pouvait s’opposer aux appétits de puissance de ses héritières. Le fait de rechercher à se vendre aujourd’hui est le dernier acte de cette logique : en tirer les derniers bénéfices possibles, sans aucune considération de l’avenir. On l’aura usé jusqu’à la corde et après on la jette. Cette clinique pour laquelle, l’une des héritières aura combattu pendant 25 ans, quelques années après son arrivée au pouvoir, elle la cède, le désir assouvi. Il paraît même qu’elle souhaite en demeurer le médecin chef, cherchant, consciemment, probablement à en tirer encore et toujours un certain salaire.

5.2. Alors, comment faire ? (voir fiche pratique en fin d’ouvrage)

Je me permettrai, pour illustrer cette problématique, d’opposer Le roi Lear au roi Salomon.

René Girard, déjà cité, écrit ailleurs dans un livre consacré à Shakespear (« Les feux de l’envie ») à propos du Roi Lear : « Le roi (qui veut choisir celle qui va lui succéder) invite ses trois filles à lui manifester, l’une après l’autre et au grand jour, l’amour qu’elles lui portent. Au lieu, comme son rôle l’exige, d’empêcher que s’instaure entre elles une concurrence mimétique, il la provoque en se proposant lui-même, l’insensé, comme objet d’un désir concurrentiel. (…) « En agissant ainsi, Lear démissionne bel et bien en tant que père et en tant que roi… Lear cesse en tant que père comme en tant que roi, d’être le modèle de médiation externe qu’il devrait être pour ses enfants et pour ses sujets. »

Deux des filles vont jouer le jeu voulu par le père et entrer ainsi dans un conflit mimétique très violent qui va d’abord balayer le père qui croyait pouvoir couler des jours paisibles auprès de ses filles choisies. Le royaume pour lequel elles se disputent va lui aussi être dévasté par le conflit. Seule la troisième fille qui refuse d’entrer dans le jeu concurrentiel et dans le désir malsain du père, aurait pu sauver le royaume, mais elle sera bannie par Lear, lui-même pris dans le cercle vicieux.

On aurait pu penser que Lear connaissant les mécanismes du désir mimétique mette en scène cette situation comme un piège à la violence mimétique qui permette de révéler celle des filles qui refuse la concurrence mimétique pour préserver le royaume des conflits. Celle qui choisit d’abord la paix du royaume. Il n’en est rien.

C’est exactement ce qu’a fait quant à lui le Roi Salomon dans son fameux jugement.

Face à deux femmes rivales, rendues semblables à force de mimétisme, qui se disputent la maternité d’un enfant, il propose d’aller un cran plus loin dans la violence, c’est à dire jusqu’à la destruction de l’objet du désir, en ordonnant de couper l’enfant en deux.

Alors se révèle la vraie mère qui préfère renoncer à l’enfant plutôt que de le voir partagé et donc détruit.

Chaque dirigeant propriétaire devrait se poser la question suivante : lequel de mes enfants est réellement préoccupé par la bonne marche de l’entreprise, sa pérennité, son développement ? Lequel d’entre eux le fait sans vouloir en réalité m’imiter, me prendre pour modèle exclusif ou, à l’inverse, me détester et prendre systématiquement le contre-pied de tout ce que je fais ou j’ai fait. En réalité, lequel s’intéresse plus à l’entreprise qu’à moi ? Lequel s’intéresse plus à l’entreprise qu’à la rivalité et la jalousie envers son frère, sa sœur, son cousin ?

Celui là risque de succéder sans traumatisme pour les personnes et sans trop de dégâts pour l’avenir de l’entreprise.

Dirigeants, choisissez celui de vos héritiers qui vous aura prouvé de façon claire que la chose la plus importante pour lui dans la succession est l’intérêt supérieur de l’entreprise, son avenir et l’avenir de la communauté humaine, bref le bien commun.

Chapitre 6

Première cohabitation :

le règne conjoint

Dans cette phase le repreneur est choisi mais le dirigeant est encore en place, la passation des pouvoirs n’est pas encore faite. Le cédant reste encore en titre le dirigeant, il s’agit d’une quasi-cohabitation des pouvoirs. L’issue de cette phase est la prise officielle du pouvoir par le successeur et l’abandon de celui-ci par le dirigeant en place.

C’est une phase extrêmement délicate, celle qui est la plus susceptible de déclencher un conflit dévastateur, du fait de cette fameuse proximité des rôles. Toute la problématique va être donc d’éviter le conflit. Par ailleurs, le repreneur et le cédant devront de leur côté affronter les problématiques suivantes qui sont des paradoxes.

– Repreneur : Comment être à la fois le continuateur et l’incarnation du renouveau ou comment développer cette vision paradoxale ?

– Cédant : Comment organiser un avenir où je suis absent ?

1. Éviter les conflits

D’abord ceux qui proviennent de l’envie et du désir mimétique, puis ceux plus classiques du conflit de génération.

1.1. Éviter les conflits de l’envie et du désir mimétique

Il faut être extrêmement vigilant à cinq aspects : le mimétisme, l’indifférenciation, l’oubli de l’objet, le bouc émissaire.

Ces aspects sont régulièrement développés par Eric Jauffret dans ses interventions au CRC (groupe HEC). L’apparition de l’un de ces signes étant indicateur ou indice que la situation peut brutalement dégénérer. Alerte rouge !!

Le mimétisme est cette fusion des personnalités et des comportements qui rendent les gens semblables par imitation. Un modèle est naturellement imité : un maître, un père, un dirigeant charismatique sont naturellement imités par leurs élèves, leurs enfants, leurs collaborateurs.

Dans la succession de l’entreprise familiale, il faut absolument, au passage à la phase de cohabitation N°1, que l’imitation du « père-maître-patron » fasse place au développement d’une personnalité distincte et originale de la part du successeur. On peut facilement imaginer que ce n’est pas facile car il s’agit de faire évoluer ce mimétisme sur trois plans. C’est ce qui fut fatal à Edoardo Agnelli, comme nous l’avons vu, et qui aurait pu l’être chez les Lagardère (qui se ressemblaient tant) s’il n’y avait pas eu l’intervention d’un tiers (Camus) venu casser l’un de ces mimétisme (maître-élève). Ce mimétisme est d’autant plus dangereux s’il est doublé d’un phénomène d’indifférenciation.

L’indifférenciation. Elle se caractérise par l’abaissement des différences et des distances. On voit bien que cette période de cohabitation qui rapproche les rôles des acteurs est propice à cette indifférenciation et est créatrice du mimétisme rivalitaire. Tout ce qui, dans cette phase, va consister à créer de la distance, de la distinction, mettre de la clarté en différenciant les rôles de chacun, sera le bienvenu.

Ceci a bien été compris chez Poilâne. Lionel raconte que quand il travaillait avec son père, il ne faisait jamais allusion à leur lien de parenté et parlait toujours de lui comme il l’aurait fait d’un autre patron. (L’Entreprise, février 2002).

Il est absolument recommandé que le flou et l’ambiguïté sur la date de transmission effective des pouvoirs soient levés. Que chacun sache bien qu’il y a un avant avec un patron en titre, et un après avec un autre patron en titre. Pour cela une bonne pratique serait de ritualiser et de solenniser cette passation. La forme importe peu.

De même si plusieurs membres d’une même famille travaillent ensemble, il est impératif que leurs fonctions soient clairement définies et séparées : chez Darvigny, société de distribution de viande, les deux fils occupent des foncions clés : l’un dirige le laboratoire, l’autre les achats… (L’Entreprise, février 2002). Il n’y a pas de zone de recoupement.

L’abaissement de la hiérarchie provoque aussi cette indifférenciation. Or, souvent après un commandement long et solitaire, il arrive que la génération d’après, pour rompre avec ces habitudes, institue un commandement plus démocratique, voire collégial. Attention à un comité de direction trop consensuel. S’il rétablit le dialogue nécessaire, il instaure un flou sur le véritable commandement. La hiérarchie est là pour protéger des espaces de liberté en cascades (cette idée est empruntée à Eric Jauffret) qui garantit la séparation des pouvoirs.

L’oubli de l’objet. Les parties sont tellement fascinées par leur adversaire qu’elles en oublient la raison même de leur antagonisme. L’essentiel est de vaincre son adversaire qu’elle qu’en soit le prix. Certaines familles d’entrepreneurs vont préférer vendre l’entreprise à des étrangers plutôt que de la voir dirigée par une branche familiale rivale. Ainsi en fut-il du sort du journal « Les Échos » que se disputaient deux branches de la famille Servan-Shreiber au début des années 60. Mais certaines formes de sabotage plus cachées relèvent également de l’oubli de l’objet. Par exemple, lorsque le cédant va volontairement choisir le successeur dont il sait pertinemment qu’il n’est pas à la hauteur. De cette manière personne, après lui, n’arrivera à faire mieux que lui. Jusqu’où peut se cacher l’envie ?

Le bouc émissaire. Lorsque chacun s’accorde à penser et à dire que sans cette personne tout irait pour le mieux, on entre dans un phénomène de bouc-émissaire. L’indice réside dans la quasi unanimité. Ce phénomène peut marcher dans tous les sens. La plupart du temps on s’accorde à dénigrer un successeur ; mais il n’est pas rare qu’il se produise à l’envers.

Pour peu qu’il y ait un peu de retard à la succession de la part du dirigeant en place et que l’entreprise aille moins bien, on passe vite à une solution de type bouc émissaire : « s’il passait la main cela irait sûrement mieux ». Cela cache parfois une succession potentiellement conflictuelle qui tient en respect les rivalités en se choisissant une cible commune et commode : « le vieux qui s’accroche ».

1.2. Éviter les conflits de générations

Fondamentalement, chaque génération ne considère pas l’entreprise de la même façon. Léon Danco dans l’ouvrage déjà cité nous dit : « Tout comme le père voit le monde au travers d’un concept historique, le fils le voit d’un point de vue totalement différent. Sa perception du monde s’est faite plus près du sommet de la courbe (de développement de l’entreprise) alors que celle de son père s’était faite au bas de la courbe. » À cela ajoutons que chaque génération évolue dans un environnement sociologique différent.

Très concrètement, Maître Henrique, notaire parisien, décrit parfaitement le phénomène. (L’hotellerie.fr articles/2635) : « Les enfants qui reviennent d’une formation hôtelière pointue, de stages et d’expériences professionnelles vécues ailleurs, ont envie de révolutionner l’affaire familiale à leur retour. Ils y voient aussi, brutalement, tous les défauts qu’ils ne percevaient pas avant. Il arrive que les parents, alors dans la force de l’âge, ne le voient pas du même œil et s’opposent à tout changement en profondeur. On n’a pas trouvé mieux pour faire fuir ses enfants. »

Souvent, le chef d’entreprise croit que ses méthodes qui ont toujours fonctionné sont éternelles. Or l’entreprise, ses technologies et son marché évoluent sans cesse et une expérience, quelle qu’elle soit, se dévalorise rapidement. Même si ceci est dur à entendre, dans le cadre d’une succession, il faut absolument en être conscient car sinon, on oblige les successeurs à ne pas faire preuve de renouveau, et on bloque toute l’évolution vitale de l’entreprise. C’est la mort à terme de cette firme.

Citons à nouveau Léon Danco : « Fraîchement sorti d’une école d’ingénieur et après quatre années passées à l’armée dans le Génie, l’héritier rejoignit l’usine impatient de se prouver qu’il était digne de son héritage potentiel. Audacieux mais intelligent, il conçut un nouveau procédé pour emboutir le métal qui réduisait considérablement le temps de fabrication et donc diminuait le prix de revient. L’application de ce procédé exigeant des ouvriers plus qualifiés avec des salaires plus élevés aurait entraîné des pertes d’emploi non qualifiés. Mais la nouvelle au sujet du nouveau programme se propagea rapidement dans l’usine avant que le jeune homme ait eu l’occasion d’expliquer à fond à son père ses idées et ses projets qui exigeaient une formation indispensable du personnel de l’entreprise.

« Le spectre de licenciement et de pertes d’emploi provoqua particulièrement une vive réaction des ouvriers non qualifiés. Le père eu peur de la première grève importante de l’histoire de la compagnie pointe à l’horizon. Plutôt que d’écouter attentivement l’explication des nouvelles méthodes, il choisit d’étouffer la menace de grève en démolissant les projets de son fils avec cette injonction retentissante : « Jamais, tu ne mettras en pratique tes idées stupides avec mon argent ».

Nous touchons ici à la problématique majeure du successeur familial : être à la fois le continuateur et le rénovateur de l’entreprise, sans provoquer de conflit.

2. La problématique du successeur dans cette phase

2.1. Le rénovateur

La partie rénovation est éminemment dangereuse ; c’est la porte ouverte à tous les conflits, chaque fois que le successeur proposera un renouveau stratégique, de nouvelles façons de faire, il y a des chances pour que son prédécesseur lui dise : « Que connais-tu toi aux affaires ?» ou alors : « Crois en mon expérience, cela n’a aucune chance de marcher !» ou encore : «On a toujours fait comme ça, c’est ce qui a fait notre réussite».

Essayer d’éviter les conflits ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de crise. Pailot dans son article déjà cité explique que la nécessaire évolution passe par des crises : « Notre étude de cas est basée sur l’analyse d’une TPE familiale exerçant son métier dans l’imprimerie de labeur. À partir de l’étude de changements technologiques, nous avons montré que l’innovation technologique fut, en raison de son caractère stratégique dans les entreprises industrielles, à l’origine d’un changement « révolutionnaire » qui modifia en profondeur le cadre de fonctionnement général de l’entreprise. Face à l’évolution de la filière graphique, le cumul des changements technologiques au niveau des procédés d’impression (passage de la typographie à l’offset) et de préimpression (introduction de la PAO) a bouleversé l’agencement organisationnel de la firme, son métier, les compétences requises par les personnels, et a occasionné la disparition presque totale et irréversible des procédés d’impression typographique et du métier de typographe. Ce changement mutationnel a consacré une rupture qualitative irréversible qui s’est accompagnée de réajustements profond au niveau du système de gestion (mise en place d’un système de calcul de coût de revient, informatisation de procédures de gestion, modification de l’espace et des conditions de travail, innovation sociale, développement d’une logique d’organisation qualifiante, etc…), mais aussi d’une harmonisation de la culture organisationnelle et des compétences des salariés (licenciement des deux plus anciens salariés). Ces différents niveaux de changement ont fortement transformé la réalité et le cadre de fonctionnement de l’entreprise qui est devenue en l’espace de 10 ans, une entreprise performante ayant fortement intégré en amont la filière graphique avec des équipements technologiques de pointe au niveau du prépresse (PAO, scanner couleur, flasheuse), alors qu’elle était une imprimerie en perte de vitesse aux technologies obsolètes en 1984.

Jusqu’en 1995, son dirigeant était Fernand, fils aîné du fondateur qui avait assumé dans les faits la direction de la société depuis 1972.

Autodidacte, aujourd’hui âgé de 60 ans, Fernand était profondément imprégné d’une culture de métier qu’il avait acquise et intériorisé au contact de son père. Aillant conservé une très grande proximité vis à vis de l’exécution concrète du travail pendant plus de 25 ans, il s’est trouvé confronté en l’espace de 5 ans (de 1984 à 1989) à deux mutations technologiques qui ont modifié les procédés d’impression (passage de la typographie à l’offset) et de préimpression (passage de la photocomposition à la PAO), mutations qui ont rendu obsolètes ses connaissances et ses compétences tout en déstructurant profondément son contexte d’action pertinent.

Nous avons montré ailleurs que Fernand avait vécu la transmission de son entreprise à travers une crise psychique pouvant être décrite par un processus de deuil.»

Nous en reparlerons plus loin.

Pour les raisons exposées, on voit que cette crise due aux évolutions nécessaires est inévitable mais que cela peut néanmoins se passer sans trop de dégâts. Je ne résiste pas à vous citer en exemple cet article de La Tribune du 20 novembre 1998 parlant de l’imprimerie Lartigot sous la plume de Christian David :

« Louis Lartigot est encore étonné de s’être laissé convaincre par ses deux fils, Gilles et Nicolas, de tenter l’aventure du multimédia, il y a maintenant quatre ans. À l’époque, l’imprimerie familiale d’Aubagne (Bouches-du-Rhône) vivait bien de sa clientèle locale et régionale. La révolution arrive par l’Ouest avec le retour de Nicolas, vingt-cinq ans aujoud’hui, d’un stage aux États-Unis. Ingénieur, informaticien, il a mesuré à Madison (Wisconsin) l’étendue des possibilités ouvertes par Internet. Les perspectives de croissance de ces marchés contrastent avec ceux de l’imprimerie traditionnelle, fortement concurrencée par les nouvelles technologies. Son frère Gilles, trente-deux ans, et lui proposent alors de modifier le profil de l’entreprise en créant un département multimédia intégré. Fin 1994, pour fêter son trentième anniversaire et sa certification ISO 9002, Lartigot SA conçoit un cd-rom remi à ses clients. L’activité multimédia est lancée commercialement.

Elle représente aujourd’hui 20% du chiffre d’affaire de la société (19,3 millions de francs au total en 1997, 1,8 millions de résultat net). D’abord éditeur de cd-rom, l’imprimeur est devenu créateur de sites internet – une centaine dont une bonne partie hébergée sur son serveur pour des groupes comme Alcatel, UFB-Locabail, la chaîne New Hotel ou, bien sûr, le site de la ville d’Aubagne. L’imprimeur provençal est aussi devenu ambassadeur du web auprès de ses confrères, en développant un concept original de partenariat, Objectif Web. En commercialisant cette combinaison d’audits des entreprises et de leur clientèle, de programmes de formation et de veille technologiques, Lartigot souhaite bâtir un réseau hexagonal de dix à vingt réseaux imprimeurs partenaires, protégés par des clauses de non-concurrence territoriales. « Nous voulons professionnaliser le marché de la création de sites sur lequel nous sommes persuadés que notre métier a son rôle à jouer », explique Gilles Lartigot. Trois imprimeurs ont déjà franchi le pas (Lienhardt en Ardèche, Hugueniot en Savoie et Huber en Alsace). Cinq autres doivent être formés l’an prochain. « Les revenus de cette activité nous permettent de financer notre veille technologique, une démarche fondamentale si l’on veut suivre ce qui se passe sur ce secteur en pleine évolution. » Le PME mise sur le développement rapide de deux pôles d’activités : le commerce électronique et les sites pour collectivités locales. Sites et VPC. Imprimeur d’origine, Lartigot le reste. « C’est notre métier dans lequel j’ai été formé, remarque Gillles Lartigot. Et puis tout va tellement vite que l’on ne sait pas ce qui peut arriver avec le multimédia qui reste aléatoire, l’imprimerie traditionnelle représente un peu la sécurité industrielle. Pour l’heure, cette activité profite aussi de l’effet web ; quand nous préparons un site de vente sur internet, nous disposons de la matière première pour réaliser le catalogue de V.P.C. ou la brochure promotionnelle. Les clients attirés par notre offre multimédia peuvent devenir des clients de l’imprimerie. » Pour lui les professionnels qui ne disposeront pas de ce savoir-faire perdront en compétitivité. « Aujourd’hui

nous sommes connus localement comme imprimeur et nationalement comme éditeur multimédia », s’amuse Gilles Lartigot, P.-D.G. de cette société connue pour embaucher. « J’ai commencé tout seul en 1964, raconte Louis Lartigot, nous sommes trente-sept actuellement. Cela fait un emploi créé par année de travail ! » Les postes ont changé. On embauche désormais des concepteurs vidéo ou des spécialistes du marketing en ligne. »

Cet exemple montre bien qu’il est possible d’y arriver sans conflit majeur. Le successeur devant toujours se positionner comme le spécialiste des activités émergentes comme le fut Arnaud Lagardère (La Tribune, 11 avril 2001). Dans Les Échos du 27 juillet 2002 dans un article consacré à la famille Triballat, Christine Berkovicius note : « Hugues Triballat (le successeur) a élargi les horizons du groupe, avec le développement de nouveaux produits comme les desserts lactés ou l’ouverture sur l’étranger, grâce à un partenariat avec une laiterie familiale argentine. » Je me souviens aussi d’une dirigeante d’un groupe de transport actuellement P.-D.G., m’expliquer comment elle s’était positionnée au moment de la cohabitation comme la spécialiste de l’informatique et de la logistique, les deux grandes évolutions du secteur transport à l’époque.

Cet aspect, absolument indispensable doit également entraîner de la part du successeur le sentiment qu’il est aujourd’hui plus compétent ou du moins plus légitime que son prédécesseur pour diriger l’entreprise. Ce n’est pas une chose si facile quand on doit conserver le juste respect de ses parents. Tant qu’il n’a pas ce sentiment, la succession n’a aucune chance de se faire rapidement. Nous reverrons cet aspect dans la quatrième partie du livre.

Mais, si le successeur doit être visionnaire, il n’en reste pas moins le garant de la continuité familiale, c’est le grand paradoxe. Comme le dit Bernard Maurel, président de l’une des dernières banques familiales, citant Jean XXIII : « La tradition n’est pas l’ennemie de l’audace, elle est même le support de l’innovation ».

2.2. Ainsi le successeur est aussi le continuateur

« Chaque génération doit apporter sa pierre à l’édifice. J’ai développé la France et l’Espagne. À la nouvelle génération d’internationaliser. » dit Francis Holder (P.-D.G. du groupe Holder, boulangerie industrielle) dans les Échos du 31 août 2002.

Pour que l’entreprise persiste il faut qu’elle s’adapte, qu’elle évolue avec son environnement. Pour que cette évolution soit une réussite elle doit innover autour d’un axe fixe et stable, sous peine de s’épuiser à courir après toutes les modes. Le successeur doit innover, on vient de le voir, il doit aussi incarner la pérennité, l’axe stable.

Cela revient à se poser la question suivante : de quoi le successeur est-il le continuateur ?

Ce n’est en tous cas pas d’être celui qui va répéter ce qui a toujours été fait.

Il y a des composantes que nous détaillerons petit à petit dans les pages qui suivent.

À ce niveau il s’agit surtout de ne pas faire subir à l’entreprise de brusques ruptures, mais d’assurer la garantie de la continuité du fonctionnement du réseau familial.

Ce réseau est un réseau d’informations et d’affaires basé sur des liens de confiance.

Le fait d’être le fils ou le neveu depuis longtemps imprégné de la culture de l’entreprise est justement considéré comme une garantie. Il ne va pas faire disparaître les éléments indispensables à la vie de l’entreprise. Il connaît l’expérience et le savoir faire accumulé qui font la réputation de l’entreprise. C’est le grand avantage des successions internes à la famille sur les reprises externes.

En tout état de cause la façon dont le cédant va préparer la succession à ce stade est très importante et va aider ou non le successeur.

3. La problématique du cédant. Préparer, sereinement, un avenir où il n’a plus sa place.

Nous n’allons pas parler ici de l’organisation qu’il faudrait mettre en place, mais des attitudes et comportements à suivre. Chacun trouvera les organisations qui conviennent à ces attitudes et comportements, en fonction de sa propre entreprise.

Il est évident que l’on va se trouver face à un problème de motivation. Pas d’avenir, du moins dans l’entreprise. Il faut alors que le cédant passe à un niveau supérieur de compréhension des choses, au niveau global de sa vie et du « pour quoi ? » de sa vie. C’est la question du sens. Il s’agit surtout de ne rien gâcher. Réussir sa sortie est le dernier défi du dirigeant propriétaire.

Nous pensons qu’il faut réaliser une opération mentale importante qui consiste d’abord à « revisiter » son passé d’homme (ou de femme) et d’entrepreneur et de dégager l’essentiel de ce que l’on souhaite transmettre à la nouvelle génération, comme une perle ou un talisman, ensuite de ritualiser la passation.

« Il faut qu’Il grandisse et que je diminue » dit Jean Baptiste quand il voit Jésus et avant de le baptiser.

3.1. L’ intérêt du voyage dans le passé et de l’extraction de l’essentiel.

Pour vous aider à relire votre passé, je vous propose deux approches :

L’une qui consiste à relire sa vie en général à partir des systèmes de vie développés par Véronique Détry.

L’autre qui consiste à relire sa vie professionnelle de dirigeant à partir des étapes décrites par Léon Danco dans son ouvrage déjà cité.

– Les systèmes de vie : Véronique Détry

La plupart des typologies psychologiques fixent votre personnalité au travers de tests. Il est recommandé de renouveler régulièrement dans le temps ces tests pour évaluer sa progression personnelle. En réalité peu de gens s’astreignent à se regarder évoluer et en réalité on met peu en perspective historique nos comportements et attitudes. Nous avons plutôt tendance à les figer (et les tests nous y incitent), alors qu’en fait nos attitudes et nos comportements évoluent tout au long de notre vie. Le grand mérite de Véronique Détry est de proposer plusieurs systèmes de vie qui permettent à chaque personne de se repositionner par rapport à ces systèmes tout au long de sa vie. On peut ainsi redéfinir les grandes étapes de sa vie.

Elle propose ainsi huit « systèmes de vie » plus ou moins (certains pas du tout) utilisés à un moment de notre vie. Lesquels ?

La création imaginaire, la création concrète, le divertissement, le sport, le pouvoir personnel, le pouvoir institutionnel, le devenir et le don de soi.

Nous verrons dans la dernière partie comment utiliser ces repères et dresser sa propre carte de vie.

– Sur le plan professionnel, Léon Danco propose l’évolution suivante :

Au cours d’une vie entrepreneuriale typique (surtout pour un fondateur) Léon Danco distingue quatre périodes : le temps des Interrogation, celui des Maladresses, ensuite celui de la Réussite foudroyante, enfin celui de la Liquidation ou de la Renaissance.

Pour chacune de ces périodes quelles questions principales pouvez-vous vous poser ?

Première période : Interrogation.

Quel était mon rêve de début, lorsque j’ai crée ou repris cette entreprise ? Où en suis-je aujourd’hui par rapport à ça ?

J’ai beaucoup travaillé au détriment de quoi et de qui ? (famille, enfants ?)

Qu’est ce que j’ai appris d’important de cette période : la volonté de durer malgré les difficultés ? L’ingéniosité ?

Quelles sont les bonnes et mauvaises habitudes que l’entreprise a acquise en termes d’organisation, d’architecture financière ou de management ?

Deuxième période : Le temps des maladresses.

Mon entreprise commence à se développer, mon engagement est total et les problèmes quotidiens. Comment ai-je communiqué sur l’entreprise à ce moment là ? Quelle image de l’entreprise j’ai pu donner à mes enfants ?

Quels ont été mes rapports avec l’entreprise ? Comme un prolongement de moi-même ou comme un outil de travail ?

Mes rapports avec l’entourage ? Ouvert au dialogue, aux conseils ou alors secret et replié sur mes seuls compétences ?

Troisième période : La réussite foudroyante.

La réussite est là et vous commencez à en jouir. Mais avez-vous développé une entreprise transmissible ou alors totalement sur mesure pour vous ? Avez vous anticipé sur les évolutions à venir ou vous êtes vous contenté d’engranger les bénéfices ?

Qu’avez-vous fait de ces bénéfices ? Par rapport à l’entreprise, aux salariés, au reste de la famille ?

Cette réussite ne vous a-t-elle pas transformé en mythe vivant pour vos éventuels successeurs ?

Quatrième période : Liquidation ou Renaissance.

C’est la période la plus proche de vous en ce moment de cohabitation. Toutes les questions tournent autour de votre pérennité. Comment vais-je continuer à vivre dedans et/ou dehors de l’entreprise ? Nous en reparlons un peu plus loin.

Quel intérêt pour le cédant à cette introspection ?

Le premier intérêt consiste justement à redonner un sens général à sa vie. Tout ce que j’ai vécu est relié par un fil invisible. Quel est ce fil conducteur de ma vie ? Comment cela va-t-il m’aider à conclure cette aventure ? C’est la question de la finalité.

Le deuxième intérêt est celui d’apurer les comptes. Il s’agit là de se mettre en paix avec soi-même. Avant de partir il faut avoir affronté en vérité les étapes de sa vie. Reconnaître ce dont on peut légitimement être fier et aussi et surtout ce qu’on aurait pu mieux faire. Lucidité (on arrête de se raconter des histoires) et humilité (sans culpabilité) sont les deux vertus à cultiver à ce moment là.

Le troisième intérêt consiste à faire le tri dans votre expérience entre ce qui a vraiment été important de ce qui est secondaire, surtout ce qui relève du permanent, de l’intemporel et ce qui relève du contingent, de l’opportunité. Cela va vous permettre de transmettre le plus important. Attention ! Sans ce travail objectif, on risque de transmettre dans l’entreprise tout un fatras de vieilles habitudes qui vont rendre l’entreprise rigide et incapable d’évoluer.

Si vous arrivez à faire ce travail, vous allez grandement aider votre successeur car vous allez lui transmettre le cœur de ce qui garantit la réussite de la continuité d’une entreprise familiale, le trésor sur lequel il pourra toujours compter.

Voici un petit florilège de ces petits « cadeaux » transmis au successeur :

« Soyez forts moralement, soyez compétents, rigoureux et restez modestes » dit Michel Viellard, 68 ans, président de la holding familiale qui détient Viellard-Migeon et Compagnie (plus de 200 ans d’âge) Les Échos, 25 juillet 2002, aux dirigeants actuels.

« Le travail, l’honneteté et le non-gaspillage de l’argent » sont les valeurs acquises par l’éducation de Paul Pérouse de Montclos, 48 ans, actuel P.-D.G. des tissages Jacques Denantes Père et Fils, dirigeant de la 12 ème génération.

Gaston Cormouls-Houlès en 1898 édicte les Douze commandements de l’industriel dont les descendants actuels s’inspirent encore. En voici quelques uns :

« Que votre parole soit toujours sacrée »,

« N’ayez que du bon matériel »,

« Déplacez-vous souvent dans les grands centres de consommation et d’industrie pour y suivre les modifications du goûts des consommateurs ».

« Depuis quatre générations, la mission que s’était fixée Victor, le fondateur de l’entreprise « construire, développer, se donner les moyens de croître et de transmettre » continue de guider les héritiers » de la parfumerie V. Mane Fils de Grasse.

Certaines autres familles vont mettre en avant la passion de l’innovation (Michelin).

Deuxième exercice qui nous semble important pour le cédant : ritualiser la passation.

3.2. Ritualiser la passation

Nous avons déjà vu en quoi cela pouvait être important pour clarifier aux yeux de tous et des acteurs eux mêmes une séparation des pouvoirs dans le temps. L’idée est de tracer une frontière évidente entre l’avant et l’après succession. Mais il y a, selon nous, d’autres avantages.

D’abord le rituel s’inscrit dans la continuité en rendant hommage au passé. Par cet acte le père manifeste bien qu’il y a un vrai passage de témoin ; que l’héritier continue l’œuvre du parent.

Ensuite le rituel rend irrémédiable la passation, ce qui a une double conséquence : premièrement sur le cédant en l’obligeant à réaliser la rupture (ce qui est une étape importante de son deuil) et deuxièmement en légitimant le nouveau chef d’entreprise tant aux yeux des collaborateurs que des partenaires externes et de la famille.

Enfin, comme un baptême, le rituel fait naître l’homme nouveau comme dirigeant et disparaître le vieil homme en lui (le fils de), il délivre ainsi de la dette, du désir parental et de son emprise. En confiant au nouveau dirigeant un titre il le renomme et l’envoie en mission. En effet le nom désigne une mission.

Dans l’ancien Testament Dieu dit : « Tu deviendras père d’une multitude de nations et l’on ne t’appellera plus Abram ; ton nom sera Abraham. » (Genèse 17,5). Dans le nouveau Testament Jésus dit : « Pierre, tu es Pierre et sur cette pierre je bâtirai mon Eglise. »

C’est le père lui même en préparant ce rituel de passation qui délivre son fils et l’envoie vers son propre dessein. Il y a là une symbolique forte.

Une fois ce rituel effectué, c’est le départ du cédant.

Chapitre 7

Seconde cohabitation :

exorciser le fantôme

Cette phase correspond au départ du cédant, normalement après la passation des pouvoirs à son successeur. La problématique est principalement celle du cédant qui doit réussir sa sortie.

Le fantôme est toujours présent. Fantôme du cédant qui continue à influencer la marche de l’entreprise même après son départ, mais aussi et surtout, fantôme de l’entreprise qui continue à hanter l’esprit et le cœur du cédant après la succession.

L’une des clefs de la réussite de cette phase est de présenter au cédant sa sortie réussie comme la dernière touche du chef d’œuvre de sa vie. « Il a tout réussi même son départ », dira-t-on de lui. À l’inverse, un départ raté peut remettre en cause l’image laissée, sans compter les désastres pour l’entreprise elle-même. N’oublions jamais que « le pouvoir, où qu’il existe, est perpétuellement menacé, car il est fasciné par sa propre destruction. » (Girard, Les feux de l’envie).

1. Voici les 5 archétypes de départ initialement définis par Sommerfeld et Spence, dans « Family Business Review » (volume 2, numéro 4, hiver 1989), et largement repris par de nombreux observateurs du Family business.

* Le monarque. Il se refuse à céder la place volontairement et

meurt généralement dans l’exercice de ses fonctions.

* Le général. Il accepte de se retirer mais occupe généralement son temps à organiser son retour aux commandes.

* L’ambassadeur. Il renonce à ses fonctions de P.-D.G., mais continue de siéger au conseil d’administration et de représenter l’entreprise à l’extérieur auprès des organisations professionnelles et autres.

* Le phénix. Il garde le contact avec la société familiale mais démarre une nouvelle entreprise, dans un tout autre secteur d’activité, pour ne pas lui faire d’ombre.

* L’hédoniste. Il coupe les ponts avec l’entreprise et se consacre à tout ce qu’il n’a jamais eu le temps de faire auparavant – sport, passe-temps, etc.

Bien sûr, la pureté de ces types n’est pas absolue, on trouve des mélanges de genre ou des variantes comme celle du « fantôme » dont l’ombre portée est redoutable car son influence est intégrée dans le mental même des acteurs.

Voici les commentaires de Alden Lank, ancien professeur à l’IMD Lausanne :

« Malheureusement, il y a trop de monarques et de généraux (surtout dans le cas de la génération fondatrice), et trop peu de chefs d’entreprises familiales qui entrent dans les autres catégories.

Passer la main peut effectivement se révéler très difficile, voire impossible. C’est pourtant l’épreuve de vérité finale pour la génération sortante. Si les fondateurs étaient plus nombreux à planifier cette transition cruciale et à organiser leur succession, la fragilité intrinsèque des entreprises familiales ferait place à une santé et à une vigueur accrues. Pour le plus grand profit de la famille et de son entreprise. »

2. Une bonne pratique de départ

Voici l’exemple d’un départ réussi de dirigeant d’une entreprise cité par K. de Vries dans : « Leader fous et imposteurs». Il s’agit de Jerry Taylor (pseudonyme). L’entreprise n’est pas familiale mais la problématique du départ est la même :

« C’est au moins trois ou quatre ans plus tôt que j’avais commencé à réfléchir à la façon de gérer mon départ à la retraite. Je savais qu’une fois à la retraite je devrais essayer de structurer ma vie de la même manière que je l’avais structurée durant ma vie active. Je savais qu’il me fallait une certaine discipline (pas de grasse matinée !) et, autant que possible, je planifiais les choses. Je désirais avoir une certaine activité charitable et j’avais prévu de le faire quand je quitterai la société. Je finalisais tous ces détails environ six mois avant ma cessation de fonction. J’ai suivi quelques cours concernant l’organisation de la retraite. L’un était fait à l’initiative des autorités locales ; le deuxième je l’ai financé moi-même. La société ne m’a pas proposé de conseils, mais le directeur du personnel, à titre individuel, s’est toujours montré obligeant avec moi.

La date du départ approchant, je regardais la retraite d’un œil généralement favorable. J’imagine que j’avais une certaine appréhension sur quelques points, mais je prenais les choses au fond avec philosophie, sans être enthousiaste à 100%. L’attitude de la société m’a aidé. Ils étaient satisfaits que je travaille chez moi plusieurs jours par semaine ; ils ne me faisaient pas sentir que je gênais ou que j’étais trop vieux. La perte de responsabilité, le fait de ne plus prendre de décisions, tout cela ne me préoccupait pas trop. Ce qui m’ennuyait le plus, c’était de n’avoir rien à faire. C’est pourquoi, j’ai mis tant de soins à préparer la restructuration de ma vie… Au début, je pensais sérieusement travailler ailleurs, occuper un poste où je serais rémunéré. Je fis certaines recherches en ce sens, j’en parlais à quelques personnes. Puis j’ai exclu de m’engager de la sorte. En effet, tous nos enfants et petits enfants vivent à l’étranger.

Je savais que nous devions faire un bon nombre de voyages. Nous passons au moins quatre mois par an hors de ce pays. Lorsque nous sommes en Angleterre, mon travail bénévole me prend deux matinées par semaines avec en plus quelques réunions de temps en temps. La plupart de mes amis ont pris aussi leur retraite. Aussi voyons-nous la majeure partie d’entre eux. Je lis davantage et j’y prends du plaisir. Je nage et je marche beaucoup. Je vais au théâtre et au concert au moins une fois par semaine…

À présent que je suis retiré depuis 5 ans, je peux dire sincèrement que je me sens satisfait, ouvert sur la vie…

Et bien sûr j’avais ma femme avec moi tout au long du chemin, qui m’encourageait à voir cela comme une nouvelle phase de la vie pas comme la fin de quelque chose. »

On voit bien au travers de cet exemple que l’une des façons de se préparer est de structurer le temps d’après la succession comme un temps professionnel. Il n’y a pas tout avant et rien après. La structure mentale de travail reste, seuls les activités et les collaborateurs changent.

Un autre aspect propre aux entreprise familiales réside dans la satisfaction de voir son œuvre perdurer à travers un héritier. En octobre 2002, Jean-Luc Lagardère lâche cette confidence rapportée par L’Express : « Peu importe mon âge, puisque Arnaud incarne, à mes yeux, la continuité. C’est un autre moi-même (...) Il savait que son œuvre lui survivrait et c’était, pour lui, mieux qu’une consolation : un bonheur irrépressible. » commente l’auteur de l’article, Vincent Nouzille.

3. Un Deuil

Mais malgré tout, il n’est jamais facile de s’arracher de l’emprise qu’exerce son entreprise sur la majorité des dirigeants propriétaires, comme nous l’avons vu dans la première partie.

François Mauriac dit : « Se préparer à la mort, c’est dénouer nous-même un à un les liens qui nous tiennent, c’est rompre le plus d’amarres que nous pouvons de telle sorte que lorsque le vent se lèvera tout à coup, il nous entraînera sans que nous résistions. Détachement qui s’accomplit au-dedans de nous et ne se trahit pas au dehors. Notre vie extérieure n’en est pas affectée. » citée par Pierre Paillot article « Proposition sur les conditions d’application de la théorie du deuil dans les sciences de gestion » (CLAREE). Les modes de départ ; les théories du deuil. Cet article va d’ailleurs nous inspirer pour les paragraphes suivants.

La succession est semblable à une perte, une séparation, elle s’apparente donc à un deuil. En quoi la théorie du deuil peut-elle aider un patron et son entourage à quitter son entreprise au mieux ? Repérée par Freud puis théorisée par E. Kubler-Ross la théorie du deuil suppose que pour que la séparation se passe bien, il convient de respecter un certain nombre de phases obligatoires. Si le deuil ne peut pas se faire ou s’il se bloque à une phase donnée, il y aura des difficultés à la succession.

Les principales phases :

Le déni :

Le cédant va dénier consciemment ou inconsciemment la réalité de la succession. Même si, intellectuellement il la conçoit jusque dans son discours, la réalité a du mal à descendre au niveau des tripes. Ainsi on peut assister à un discours parfaitement rationnel sur la succession, sa préparation etc. et un déni dans les faits qui peut se traduire, par exemple, par un surcroît d’activité routinière et aucune action concrète en faveur de la succession.

Comme nous l’avons dit, le rituel va lui permettre de concrétiser cette perte. Parfois, le contexte d’évolution des technologies, du marché, des manières de manager et d’organiser l’entreprise incarné par le successeur va progressivement ou brutalement marginaliser le cédant.

Ainsi, au prix d’une certaine désorientation et égarement du cédant, cela va l’aider à réaliser qu’il est en train de « perdre » le contrôle de son entreprise au profit d’un autre, plus en phase avec son temps.

La colère :

Une fois que le cédant réalise qu’il va perdre effectivement son entreprise, la phase de deuil suivante est la colère ou l’agressivité. Il faut qu’elle se déroule. C’est une condition essentielle du travail de deuil. Sinon elle risque de réapparaître plus tard, d’une manière disproportionnée et mal à propos. Le successeur et l’entourage pourront être la cible de cette irascibilité. Il faut la supporter sans en rajouter. Cette agressivité permet au dirigeant d’évacuer ses tensions intérieures en verbalisant, c’est également un moyen de lutter contre l’angoisse liée à la menace de perte de son entreprise.

La tristesse :

Lorsque la colère s’épuise, le cédant réalise que cela ne sert à rien de nier ou d’agresser son entourage, la succession est inéluctable. Pour peu que le dirigeant soit allé trop loin dans l’agressivité, un sentiment de culpabilité peut venir s’ajouter. C’est alors qu’une grande tristesse s’empare de lui, certains auront même des tendances dépressives avec somatisation comme dans le cas que note Pailot dans son article concernant l’imprimeur Fernand. Tout le système intérieur et extérieur de référence du dirigeant s’effondre. La tristesse est alors une réaction protectrice, « une réponse active de retrait, une défense contre le morcellement qui permet au sujet de reconstituer une cohésion de son self, alors que le répertoire habituel de ses conduites ne lui permet plus de lutter contre les effets de déstructuration qui l’assaillent. »

Par ailleurs, le cédant ne devra pas se cacher à lui-même la douleur de cette perte. De même son entourage ne devra pas non plus nier ou minimiser cette douleur. Ici, le rôle de l’entourage est primordial par son écoute et la reconnaissance de la valeur de la personne pour elle même et pas seulement comme dirigeant.

L’acceptation :

La perte est acceptée. Cela ne veut pas dire que la douleur soit totalement oubliée, mais la personne apprend à vivre avec cette souffrance. Cela sera plus ou moins long selon les personnes et leur degré d’attachement à l’entreprise.

Les premiers symptômes apparaissent avec la naissance d’une nouvelle organisation de son temps comme nous l’avons constaté chez Jerry Taylor. Le dirigeant va faire confiance au successeur pour continuer l’œuvre accomplie. La notion de continuité de l’œuvre accomplie prend tout son sens ici.

Le dirigeant ayant accepté une perte, celle de son entreprise, il va tout naturellement commencer à apprécier quelques avantages de la nouvelle situation.

Avantages de pouvoir faire ce dont on n’a jamais eu le temps : hobbies, voyages.

Avantages de pouvoir profiter de ses enfants et petits enfants.

Avantages de s’investir dans des activités bénévoles utiles pour l’humanité.

Avantages de pouvoir encore rendre des services à l’entreprise sur demande du successeur.

Enfin le plus sublime des chefs d’œuvre de la succession, cette phrase de Jean-Luc Lagardère :

« Je souhaite que mon fils fasse mieux que moi. » (article déjà cité)

La négociation :

Elle peut surgir à tout moment. C’est encore une façon de nier la réalité de la perte ou de ruser avec elle. Les termes peuvent en être les suivants : Pourrai-je garder mon bureau ? Venir tous les jours passer une heure ? Garderai-je une voiture etc…

Nous nous sommes consacrés jusqu’à présent qu’aux relations bilatérales cédant/successeur, il est temps de s’intéresser maintenant aux autres acteurs de la succession, même s’ils ont un rapport moins direct avec cet acte.

3ème partie

-

Valoriser

l’enjeu sociétal

Au moment de la transmission, ce qui se joue ne concerne pas seulement les deux partenaires directs de la succession. Autour d’eux gravitent de multiples autres partenaires concernés également par la transmission.

Partenaires internes : la famille, les salariés, les actionnaires ; partenaires externes : clients, fournisseurs, banquiers, assureurs etc.. et même l’Etat est intéressé par le biais de la fiscalité.

Qui sont ces partenaires et comment réagissent-ils au moment de la succession ? C’est ce que nous verrons après avoir revu l’enjeu principal de la succession : préserver les caractéristiques particulières de l’entreprise familiale.

Chapitre 8

Les caractéristiques

particulières

de l’entreprise familiale

à valoriser

Vis à vis de tous les partenaires externes et/ou internes, l’une des grandes forces de l’entreprise familiale est sa capacité à pérenniser, l’autre force réside dans la confiance qu’elle dégage en interne et vis à vis de ses partenaires externes.

Ainsi, les salariés sont rassurés pour leurs emplois, les actionnaires sur la valeur de leur patrimoine et les partenaires extérieurs sur la capacité à nouer des liens étroits, solides et durables avec les entreprises familiales, ce qui est inestimable dans les affaires.

1. La pérennité

Au moment de la succession se joue l’acte qui caractérise le plus l’entreprise familiale : sa volonté de durer. Un fondateur qui cherche à valoriser rapidement son entreprise pour la revendre, n’est pas dans une logique de pérennité mais de rentabilité immédiate de ses capitaux investis, il ne veut pas créer une entreprise familiale. En revanche, celui qui cherche à transmettre à un de ses héritiers, vise à établir durablement une lignée d’entrepreneurs. Ainsi on trouve des entreprises familiales de plus de trois cent ans d’ancienneté.

Ces entreprises ont-elles un secret pour survivre ainsi ? Quelle en serait la nature ? Nous avons déjà constaté que l’entreprise familiale n’était pas exempte de modes de fonctionnement paradoxaux. Il semblerait justement que le secret de la pérennité tiendrait à un nouveau paradoxe. Il pourrait se résumer ainsi : la pérennité provient des capacités d’adaptation et d’innovation conjuguées à un principe stable et immuable. L’entreprise qui dure est celle qui est à la fois en renouvellement permanent et qui demeure ferme sur ses bases. C’est la culture du ET, non celle du OU ; de l’addition contre le binaire. C’est ainsi qu’on en revient au problème du successeur qui doit, à lui seul, incarner les deux tendances.

La succession est donc le moment clef pour la pérennité des entreprises. La définition de la pérennité, pour nous, concerne à la fois le pouvoir (contrôle et direction), l’organisation et le type d’activité. Quels sont les facteurs qui favorisent la pérennité ?

1.1. Les éléments de la pérennité.

Plusieurs auteurs ont analysé ces éléments. Notamment Collins et Porras dans plusieurs ouvrages (par exemple : « Bâties pour durer »). Je m’inspirerai surtout de l’excellent résumé fait par Sophie Mignon dans son article « La pérennité des entreprises familiales » (Revue Finance,Contrôle, Stratégie mars 2000). Elle dégage les principales raisons de la pérennité à partir d’une enquête précise auprès de nombreux dirigeants propriétaires :

- une bonne gestion financière, avec le souci de conserver une indépendance financière ;

- une équipe d’hommes compétents dans la durée ;

- la perpétuation du « savoir faire traditionnel » ;

- la fidélité à des valeurs (nous y revenons) ;

- la satisfaction de la clientèle par la qualité des produits ou des services : « La pérennité de cette maison est attribuée

"au culte de la qualité et du prestige inculqués de génération en génération" dit Eric Babolat (cinquième génération) » (Les Échos des 19 et 20 juillet 2002).

- Pérennité du pouvoir familial qui joue sur le long terme. C’est l’objet même de notre sujet.

- Adaptation par adéquation au marché et modernisation de l’outil de production.

- Souplesse et réactivité.

- Créativité/innovation. Ainsi les Haag, brasseurs protestants en Alsace depuis sept générations innovent régulièrement et réinvestissent dans l’outil de production note Les Échos du 31 juillet 2002. De même ce même journal fait dire le 29 Août à A. Raymond : « Toute notre organisation tourne autour de l’innovation. Mon père, mon grand père et les générations précédentes ont toujours privilégié l’innovation. J’ai toujours entendu mon père dire : "Un produit innovant vaut mieux que du volume" ».

Cet énoncé met donc en exergue le paradoxe nécessaire : la pérennité tient à des éléments d’une part de stabilité : indépendance financière, les hommes, le savoir faire, les valeurs, la qualité et d’autre part des éléments de changement : adaptation, réactivité, créativité, innovation.

Tout cela formant une espèce de corpus de référence composé d’un « hard » et d’un « soft ».

Certains appellent cela idéologie d’entreprise. Collins et Porras dit qu’elle est composée de valeurs centrales et de raison d’être.

Valeurs centrales : les fondements essentiels et résistants de l’organisation, ensemble restreints de principes directeurs.

Raison d’être : raisons fondamentales de l’organisation pour exister au delà du simple fait de faire de l’argent.

Quelques exemples :

W. Disney : « Donner du bonheur à des millions de gens » et promouvoir les valeurs profondes des U.S., attention fanatique à la constance et au détail, pas de cynisme, créativité, rêves et imagination.

IBM : accorder une pleine considération à chaque employé, consacrer beaucoup de temps à rendre le client heureux. Aller jusqu’au bout pour faire les choses bien, rechercher la supériorité dans tout ce que nous entreprenons.

Il faut remarquer qu’il y a souvent une teinture morale ou éthique dans ces idéologies. Les Échos du 25 juillet à propos de Viellard-Migeon : « La rigueur dans la gestion, la mesure dans l’ouverture du capital, empreintes d’une solide foi catholique continuent d’animer ceux des descendants de Juvénal qui ont souhaité prendre les rênes du holding VMC.» Ou alors, à propos des Haag (dejà cités) cette phrase d’Antoine Latham, Les Échos du 31 juillet 2002 : « L’austérité instinctive des Haag, mêlée de paternalisme, va de pair avec une grande fidélité du personnel. Leur éthique, intacte, porte les héritiers de la brasserie à se soucier davantage d’emploi et d’ouverture au monde que du patrimoine.» Sophie Mignon note cela aussi dans ses réponses : solidarité, responsabilité, honnêteté, perspectives humanistes sont souvent cités.

1.2. Valeurs intégrées. En effet, le vrai « secret » des entreprises familiales tient au fait que ces valeurs d’entreprise ont été intégrées très tôt par les dirigeants familiaux et même par la communauté de travail. De même, elles restent à un niveau suffisamment général et théorique pour ne pas devenir contraignantes et donc constituer des freins à l’adaptation nécessaire.

Sophie Mignon dira que ces valeurs sont tacites et véhiculées par l’éducation alors que dans d’autres entreprises, plus lourdes, elles sont explicites et souvent véhiculées par une charte.

Je vais me permettre de faire un parallèle audacieux avec deux ordres religieux pour vous aider à saisir ce secret de l’adaptation qu’est "l’idéologie" intégrée ou intériorisée.

Il n’est pas douteux que les ordres religieux sont des organisations humaines qui font largement preuve de leur pérennité (ceux dont nous parlerons ont plusieurs siècles

d’existence) et de leur capacité au développement international, puisqu’ils sont répandus sur tous les continents.

Leurs différents types d’organisation par rapport à leurs missions et en fonction de l’environnement dans lequel ils évoluent est intéressant à étudier du point de vue de l’entreprise et permet de faire des analogies très riches.

Aux deux extrêmes se trouvent l’organisation bénédictine et celle des Jésuites.

Les Bénédictins voient le jour au VIème siècle pour s’épanouir complètement au Moyen âge en Occident vers les XIème et XIIème siècles (Bénédictins et Cisterciens).

Leur mission est d’enraciner progressivement la foi chrétienne dans la culture des peuples déjà christianisés pour devenir les piliers de prière soutenant ces sociétés.

Leur âge d’or, au Moyen âge, correspond à une expansion extraordinaire à l’intérieur de la Chrétienté.

Nous sommes dans une société stable, peu évolutive et culturellement en harmonie avec le message évangélique.

Leur organisation repose sur une vie en commun très réglée et rigoureusement découpée en temps de prière, de sommeil et de travail. Toutes les situations de la vie sont codifiées par la Règle de Saint Benoît.

Leur expansion se fait par clonage du modèle d’organisation initial, appelé « essaimage » (comme pour les abeilles) qui reproduit, à l’identique le même schéma. L’Europe se couvrira de ces abbayes jumelles. Les temps évoluant, d’autres ordres vont voir le jour.

Les Jésuites sont crées par Ignace de Loyola au XVIème siècle et connaissent rapidement une forte expansion. Le contexte dans lequel naquit cet ordre n’a rien à voir avec celui de l’âge d’or des Bénédictins... D’une part l’Eglise est contestée de l’intérieur par la Réforme et d’autre part c’est la période des grandes découvertes qui ouvrent à la mission de vastes horizons incultes du point de vue de la religion chrétienne. C’est le choc des cultures. C’est aussi le moment de la Renaissance sur le plan artistique, le droit se renouvelle, le monde intellectuel évolue fortement. Bref, c’est une période

instable pleine d’inconnu et beaucoup moins en harmonie avec la culture chrétienne traditionnelle. Les Bénédictins, incapables de s’adapter (ce qui n’est pas leur mission) ne peuvent répondre à la nouvelle donne d’évangélisation.

Les Jésuites vont se donner pour mission de « mettre le feu au monde ».

Au contraire des Bénédictins, les Jésuites n’ont pas d’organisation préétablie ni de règles de vie en commun, même si certains vivent sous le même toit. En réalité ils développent une organisation « ad hoc » en fonction de l’environnement dans lequel ils se trouvent. C’est le principe de l’acculturation. En Europe dans leurs écoles ils vont mettre en place une pédagogie précise, destinée aux élites. Mais en Chine, Mathieu Ricci, mathématicien et spécialiste de Confucius, devient un conseiller de l’empereur, il en remontre aux meilleurs mandarins. Ceci lui permet de fonder la première communauté chrétienne de Chine. En Amérique du sud, les Jésuites vont développer un modèle d’organisation avec les indiens Guarani, de type communautaire, appelé Réductions. Ceci est très bien illustré par le film « Mission ».

La question qu’on est en droit de se demander est : mais qu’est-ce qui relie les Jésuites entre eux pour qu’on puisse constater qu’ils appartiennent bien au même corps ?

Une seule chose : résumée par leur devise : « Ad majorem dei gloriam » (Pour la plus grande gloire de Dieu). Ils sont reliés par le partage du même principe supérieur. Ils sont reliés par le haut, leur finalité.

Ce nouvel ordre religieux, confronté à un monde différencié et à une société en évolution, a décidé d’être pragmatique dans son organisation, mais irréprochable sur sa finalité. En d’autre termes : peu importe la forme quand on maîtrise le fond. La priorité est donnée à l’adaptation au terrain (ce qui ne veut pas dire qu’on ne capitalise pas sur les expériences).

Pour cultiver ce fond, ce principe supérieur, les Jésuites ont inauguré quelques méthodes spécifiques :

- une formation initiale des plus longues : il faut 11 ans pour faire un Jésuite. Avec un tel bagage intériorisé, on peut voyager loin ;

- une méthode d’aide à la décision en conformité avec le principe supérieur : Les exercices spirituels ;

- un « coaching » inter-Jésuites. Chaque Jésuite est rattaché pour sa direction personnelle et spirituelle à un autre membre de la compagnie. L’illustration parfaite se voit dans la correspondance entre Ignace à Rome et François-Xavier tout au long de son périple en Inde, Chine, etc..

En d’autres termes et pour revenir au monde de l’entreprise, la pérennité réside dans la faculté d’adaptation qui se résume à ce dilemme : comment rester soi-même tout en évoluant constamment. La réponse tient dans le théorème suivant :

Chaque entreprise doit avoir des principes directeurs fondamentaux. Pour que ces principes ne constituent pas un frein à l’adaptation, ils ne doivent pas être explicites et codifiés dans le détail des comportements mais intégrés et assimilés par chaque membre et surtout par les dirigeants successifs comme une finalité à atteindre. Ainsi ces principes ne sont plus des freins à l’action mais de véritables guides dans l’évolution. Les entreprises qui maîtrisent le mieux cette problématique sont les entreprises familiales grâce à leur capacité à inculquer dès l’enfance aux futurs dirigeants les principes supérieurs et la raison d’être de leur entreprise, ainsi que le goût de l’innovation.

En conséquence, le nouveau dirigeant, à peine arrivé aux commandes, commence déjà, à son insu, le travail préparatoire à la succession, auprès de ses enfants. On en revient à l’importance primordiale, dans le processus, de la phase d’initiation.

Mais, il y a un deuxième secret propre aux entreprises familiales : La confiance.

2. La confiance

« Nous étions trois générations avec chacun une responsabilité bien définie. Nous travaillions en confiance absolue et il n’y avait pas de conflit de générations à l’usine. C’était merveilleux. Mes meilleurs souvenirs datent de cette période. » se souvient Jean Piganiol qui a progressivement repris le capital à son grand-père et à son père. » (Les Échos, 27 août 2002).

On le voit, les entreprises familiales sont les véritables championnes de la confiance, ce « bain d’huile » qui fait fonctionner ensemble les rouages de l’entreprise. Cette confiance peut être mise à mal au moment de la succession.

Je m’inspirerai de l’article de José Allouche et Bruno Amann : « La confiance : une explication des performances des entreprises familiales » (cahier du LAREGO 47/99) pour décrire le contenu de cette confiance.

La confiance va se réaliser à 3 niveaux :

- entre les dirigeants,

- entre les dirigeants et les salariés,

- entre l’entreprise et son environnement.

2.1. Entre les dirigeants

Dans le cadre d’une entreprise, la finalité est économique. La notion de confiance peut-elle donc se différencier de la mise en commun des intérêts réciproques bien compris des dirigeants ? C’est là toute la question. « L’intérêt est ce qu’il y a de moins constant au monde » disait Durkheim dans De la division du travail social. Or on voit bien que les liens qui unissent les dirigeants des entreprises familiales qui réussissent sont des liens qui durent parce qu’ils s’appuient sur autre chose que le seul intérêt. La confiance se vérifie d’ailleurs dans les crises ; c’est elle qui permet de les surmonter, parce qu’on sait qu’on appartient à une communauté pas seulement économique mais morale. C’est cela : « l’affectio societatis ».

Intérêt et confiance morale. Encore la culture du ET.

Un fonctionnement clanique : « L’entreprise familiale est une organisation de type clanique ou le « personal trust » (la confiance) est vecteur de performance pour au moins trois raisons mises en évidence dans le prolongement des travaux d’Ouchi :

- la prédominance des règles implicites sur les règles explicites

- la capacité des membres de la famille à déduire les règles de fonctionnement de l’organisation à partir de signaux faibles et subtils plutôt que par des systèmes de contrôle et d’audits rigoureux et explicites.

- l’apprentissage naturel des membres du clan familial par transfert systématique et sans barrière des savoirs accumulés.

Dans les entreprises familiales et par extension du concept d’organisation clanique, les relations interindividuelles tissées au sein du réseau naturel créé par les liens biologiques de la reproduction se structurent autour d’une charte commune peu codifiée et peu formalisée regroupant implicitement valeurs et croyances partagées. C’est pourquoi, les membres de la famille sont condamnés à faire reposer leurs transactions sur la confiance réciproque. La confiance est dans ce sens le substitut aux contrats explicites.

On voit bien que ce mode de fonctionnement peut être remis en question lors de la succession.

Notamment, lorsque les liens familiaux naturels s’éloignent de génération en génération, les trois piliers du fonctionnement clanique vont être de plus en plus difficiles à faire fonctionner.

Les dirigeants actionnaires et/ou dirigeants sont de plus en plus nombreux, ils devront jouer sur de nouveaux ressorts comme celui de la sociabilité spontanée qui se traduit par le fait que les individus vont subordonner leurs intérêts à ceux d’un groupe plus large. Ils devront accepter des normes familiales qui progressivement et nécessairement passeront de l’implicite à l’explicite. Par exemple dans la rédaction et l’adoption de conventions ou des chartes familiales.

L’enjeu devient alors pour le ou les successeurs de mettre en place et de continuer à faire vivre un « affectio societatis »efficace. Gérard Biolley (Fgb conseils) fait la synthèse des principaux points à contrôler

Les leviers techniques de l’affectio societatis et les moyens pratiques de les développer :

- le partage d’une Vision économique commune

- l’élévation du niveau de la compétence technique des administrateurs et dirigeants familiaux;

- la création de valeur à des niveaux attrayants ;

- la vigilance quant aux supports et chemins de propriété ;

- l’information régulière sur l’avancement du projet et sa discussion entre les associés familiaux ;

- l’engagement actif dans l’entreprise comme administrateur salarié ou entrepreneur ;

Les conditions organisationnelles et relationnelles d’un affectio societatis fort :

- un management dual et collégial ;

- la formation des associés ;

- la réflexion commune sur l’identité et les valeurs ;

- les comportements générateurs de confiance.

2.2. Entre les dirigeants et les salariés

La confiance entre les dirigeants et les salariés sont en fait l’extension des règles familiales au domaine des relations avec ses collaborateurs : affection réciproque, autorité et respect. On a pu appeler cela paternalisme. Concrètement cela se traduit par :

- fidélisation des salariés

- flexibilité des emplois

- rémunération maîtrisée des dirigeants

- éventail des rémunérations resserré

- rétributions hors salaires élevées (santé, retraite)

- valorisation des compétences.

L’enjeu, au moment de la transmission est de perdre cette confiance réciproque. On se souvient ici d’Edouard Michelin qui, lorsqu’il arrive au pouvoir, annonce, en même temps, des bénéfices et un plan social avec réduction d’effectifs. Il s’agit, pour lui, formé par Carlos Gohsn, comme on l’a vu, de préserver l’avenir. Comment va-t-il s’y prendre pour garder et continuer à développer la confiance de ses salariés comme il est d’usage chez Michelin, malgré ce plan social ? La réponse est donnée par une large ouverture du capital aux salariés, dans un grand plan mondial d’actionnariat. En rendant les salariés associés au capital il en fait des salariés entrepreneurs. C’est une réponse intelligente qui fait évoluer le paternalisme traditionnel de Michelin. Comment, en effet, conserver des liens étroits de quasi affection avec les dizaines de milliers de salariés Michelin dans le monde ? Impossible. Comment sortir de ce système de protection et de sécurité absolue des individus que proposait l‘entreprise (peut-être au détriment de leur liberté et de leur responsabilité)?

La réponse d’Edouard Michelin est magistrale car elle préserve à la fois la confiance des salariés et une nouvelle forme de rapports sociaux, plus en phase avec l’époque, ainsi qu’avec les intérêts de l’entreprise.

Il ne faut pas en tirer comme conclusion que toutes les entreprises doivent faire la même chose mais montrer qu’on peut et qu’on doit faire évoluer les formes de la confiance avec chaque génération.

2.3. Confiance entre l’entreprise et son environnement.

Il est habituel qu’un fondateur développe des relations de type familial avec la plupart de ses partenaires. Avec les clients et les fournisseurs, ils peuventt avoir crée leurs entreprises à peu près en même temps et s’être entraidés au démarrage. Avec le banquier et l’assureur, ceux ci ayant « parié » et pris quelques risques pour soutenir la création de l’entreprise, des rapports au delà du simple professionnel ont pu se créer et ne parlons pas de l’expert-comptable, véritable confident du dirigeant propriétaire de PME.

En se développant dans le temps, l’entreprise va créer des liens durables et fiables avec l’ensemble de ses partenaires extérieurs. C’est ce qu’on appelle l’effet loyauté, qui va créer un lien de fidélité avec des clients et des fournisseurs et l’effet réputation qui va rendre la marque de l’entreprise attractive.

Le développement maximal de cette logique de coopération entre entreprises familiales va, comme dans certaines régions d’Italie, entraîner la constitution de chaînes intégrées de productions complémentaires locales. En France, dans la vallée de l’Arve, surnommée, la vallée du décolletage, la plupart des entreprises sont familiales et de petites tailles. C’est une logique de « coopétition » qui s’est instaurée. Les entreprise mettant en commun un certain nombre de moyens (formation, infrastructures etc..) mais restent concurrentes.

Comment, au moment de la succession, garder ou faire évoluer cette confiance envers l’environnement qui est un des facteurs clefs de succès des entreprises familiales. ?

Pour répondre à cette question, je prendrai l’exemple des réflexions que le CJD* a mené au cours des années 90. Sous la présidence d’Alain Brunaud, jeune successeur d’une concession automobile familiale de Bourges, le CJD a rédigé une sorte de charte de l’entreprise citoyenne qu’il a publié à son congrès de Nantes en 1992 : « Neuf principes pour construire une entreprise citoyenne »

L'entreprise et l'homme : équilibre

1. La première responsabilité de l'entreprise citoyenne est de rendre les hommes autonomes et responsables. Elle permet ainsi de se révéler, elle accepte, voire génère, de nécessaires contre-pouvoirs et reçoit en retour engagement et créativité de la part de tous.

2. Chaque collaborateur a une vie en dehors de l'entreprise : l'équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle garant son épanouissement.

*CJD : Le Centre des Jeunes Dirigeant, anciennement Centre des jeunes Patrons mène depuis de nombreuses années une réflexion patronale en pointe sur les questions humaines et sociales.

3. Une recherche sur soi-même permet au dirigeant de trouver son équilibre et de mieux jouer son rôle auprès de ses collaborateurs.

L'entreprise et l'écologie : alliance

4. Le respect de l'environnement doit devenir une composante de la culture et de la stratégie de l'entreprise et les intérêts particuliers ne peuvent continuer de primer sur la nécessaire sauvegarde de la planète. En développant l'innovation, en s'impliquant dans l'élaboration des normes et des réglementations, l'entreprise se crée de nouveaux marchés et de nouveaux avantages compétitifs. Elle réconcilie ainsi économie et écologie.

L'entreprise et les sous-traitants : partenariat

5. Traiter ses fournisseurs comme ses clients, c'est établir entre donneurs d'ordre et sous-traitants un véritable partenariat fondé sur un objectif commun de prospérité locale. Cet esprit de co-traitance est fondée non sur le rapport de force mais sur la recherche permanente de l'équité, par le dialogue et la transparence. Ces nouvelles relations devront rejeter tout procédé corrupteur.

L'entreprise et les exclus : employabilité

6. Pour lutter contre l'exclusion, il faut la prévenir par l'employabilité et adapter l'entreprise à l'homme. Ce défi est aussi celui de la survie. L'intégration des personnes en difficulté transforme le management en le rendant plus apte à valoriser les hommes et améliore les capacités d'adaptation de l'entreprise.

L'entreprise et la cité : co-développement

7. L'entreprise ne peut pas croître dans le désert : servir la cité c'est aussi servir l'entreprise. En agissant avec les institutions et l'ensemble des acteurs sociaux sur la compétitivité et la valorisation de son environnement, l'entreprise renforce les conditions d'un développement durable.

L'entreprise, l'éducation, la formation : échange

8. En s'affirmant comme lieu d'apprentissage permanent et en favorisant les échanges avec le système éducatif dont elle est un complément indispensable, l'entreprise répond à son propre besoin de main-d'œuvre qualifiée et multiple les facultés de réactivité et de créativité nécessaires à son évolution.

L'entreprise et l'Europe : influence

9. Le réseau Yes est constitué pou élargir les principes de l'entreprise citoyenne et influencer le fonctionnement des institutions européennes pour éviter le développement d'une Europe à deux vitesses.

Comme le montre Jérôme Ballet et Françoise de Bry dans « l’Entreprise et l’éthique » (2001) Cette vision de l’entreprise citoyenne correspond bien à l’évolution moderne du paternalisme traditionnel et des rapports habituels de confiance développés par les entreprises familiales avec leurs environnements.

Nous venons de voir les deux principales caractéristiques de l’entreprise familiale qui en font sa force : la pérennité et la confiance. Nous avons vu quel est l’enjeux de la succession par rapport à ces caractéristiques.

Voyons maintenant les acteurs précis en question.

Chapitre 9

La mise en place

des acteurs

de la succession

1. Le « système entreprise familiale »

Le « système entreprise familiale », je ne suis pas le premier à le dire, John Ward, par exemple, l’a montré, est composé de trois sous-systèmes indépendants : l’entreprise, la famille, l’actionnariat.

Lors de la fondation de l’entreprise, ces trois sous-systèmes sont confondus, avec concentration (pouvant mener à la confusion) en la même personne (le fondateur) de plusieurs rôles :

Au minimum : celui du dirigeant, celui de l’actionnaire et celui de l’homme (du père de famille pour la succession). Certains ajoutent même qu’il est aussi l’un des meilleurs employés de son entreprise.

L’une des difficultés sera de savoir, mentalement, distinguer ces rôles les uns des autres. Pouvoir, comme on dit communément, « changer de casquettes », c’est à dire changer de logique, de point de vue.

C’est une opération très difficile car elle suppose une certaine distanciation par rapport à son action. Il faut se « voir agir ». Ce n’est pas dans le caractère de la plupart des dirigeants fondateurs qui sont plutôt de tempérament actif (« le nez dans le guidon ») et non spéculatif.

C’est là qu’il faut avoir l’intelligence de bien s’entourer d’avis extérieurs. Le grand mérite des consultants est d’être extérieurs à l’action, de pouvoir la voir dans sa globalité, sans y être engagés et encore moins impliqués.

De la même manière et pour les mêmes raisons, il est essentiel de faire rentrer dans les conseils d’administration des personnalités extérieures à la famille et à l’entreprise, en qui vous avez confiance.

Ces avis, d’ordres généraux, tentent à démontrer toute l’importance stratégique de la succession. Car, au fur et à mesure du développement de l’entreprise familiale et au fil des générations successives, les trois sous-systèmes auront tendance à se séparer.

L’entreprise va vivre sa vie selon sa logique d’exploitation opérationnelle. La direction générale peut être confiée à un dirigeant non familial et non actionnaire. Elle peut également être confiée à un membre de la famille. Les relations avec les salariés vont prendre, comme nous l’avons vu une tournure différente.

La famille développe sa vie intime, mélange d’affectif et de défense de ses intérêts patrimoniaux. Elle développera une stratégie de portefeuille. Si elle n’est plus aux commandes directes de l’entreprise, elle conserve un certain pouvoir. Elle peut d’ailleurs comme on l’a vu, faire des « allers-retours » dans le management.(comme chez les Peugeot)

Les actionnaires non familiaux, développent, quand à eux, une logique financière de rentabilisation à plus court terme de leur investissement.

C’est lors de la succession que les choix principaux s’opèrent quand au rapprochement ou à l’éclatement de ces sous-systèmes.

Selon nous, non seulement la direction ne se divise pas mais elle doit aller de pair, dans la mesure du possible, avec la propriété ou du moins son contrôle

Souvenons-nous de notre histoire. La France n’a pu se construire qu’à partir du principe de primogéniture instauré par les Capétiens. Celui-ci s’oppose à ce qui était pratiqué par leurs prédécesseurs Carolingiens et Mérovingiens. Dans ces derniers cas, à chaque succession, le royaume était divisé en autant d’héritiers. Les Capétiens, quand à eux, transmettent la totalité du royaume au fils aîné du roi. Les autres enfants étant dédommagés sous forme d’apanages. Notons par ailleurs que le premier des rois Capétiens (Hugues) a fait sacrer son fils de son vivant, ce qui était une nouveauté, pour garantir la constitution d’une lignée.

Pour les entreprises, c’est la même chose. La transmission de la direction doit être faite au profit d’une seule personne, celle-ci devant pouvoir également compter sur une majorité du capital. Le fait de donner (quand on le peut) une filiale à chacun des héritiers est une solution tentante et souvent retenue par les dirigeants. Cette solution pose un problème ; en effet, il n’est pas rare que ces filiales soient interdépendantes les unes des autres. Elles ont généralement été conçues pour « servir »la maison mère. Les conditions d’une guerre sont ainsi assurées chacun des héritiers voulant faire prévaloir la logique de développement de son unité au détriment des autres. C’est ce qui s’est passé récemment dans la société Teisseire. Je cite ici, à nouveau, Le Point du 2 août 2002 dans l’article de Marie Bordet : « Teisseire Un sirop arôme Dallas » :

« C’est Dominique Reynaud, le fils aîné, qui est bombardé par son père PDG de Teisseire. Eric, le petit frère, aux yeux bleus et aux lèvres fines, reste aux commandes de Florès, sa filiale d’arômes. Mais, en janvier 2001, il claque la porte. En quelques années, Dominique Reynaud a réduit de 50% les approvisionnements en jus concentré du groupe Teisseire auprès de sa filiale d’arômes. Et a ainsi entraîné son agonie.»

Même dans le cas de filiales indépendantes, il reste toujours le problème du contrôle de l’unité centrale, à moins évidemment que dans le patrimoine il y ait plusieurs entreprises réellement indépendantes, sans aucun rapport les unes avec les autres.

Même si la solution d’instaurer une présidence tournante entre plusieurs héritiers responsables de différentes filiales a pu être choisie comme chez Razel ou la préférence pour un binôme à la tête de Radiall entre Yvon Gattaz et son frère peut avoir l’avantage d’une certaine sécurité morale avec partage des tâches de direction, cela suppose des vertus de confiance absolue entre les partenaires et leur réussite reste exceptionnelle. La direction partagée accompagnée d’une propriété partagée de manière égale entre les héritiers reste potentiellement conflictuelle.

Mais, paradoxalement, la concentration des pouvoirs, que nous préférons, si elle est efficace, n’est pas sans dangers.

C’est la problématique du fondateur, à la fois propriétaire et dirigeant, qui connaît cette solitude parfois difficile à supporter. Avec qui échanger sur son entreprise ? Doit-il privilégier la logique patrimoniale ou la logique entrepreneuriale, surtout lorsqu’elles entrent en contradiction ? Ou est le contre pouvoir toujours nécessaire à une saine direction ?

Beaucoup d’entreprises familiales ont mis en place pour résoudre cette difficulté un système dual. C’est à dire une double organisation, au sommet de l’entreprise. Par exemple un conseil d’administration pour représenter l’entreprise et un conseil de famille pour représenter les actionnaires familiaux.

La répartition des rôles peut se répartir de la manière suivante :

Le Conseil de famille s’occupe des :

- règles du jeux : notamment pour la succession, les pactes etc…;

- intérêts patrimoniaux de la famille.

- Il est gardien de la culture, des valeurs profondes de l’entreprise ;

- il donne la vision et l’orientation générale de l’entreprise.

Le Conseil d’administration :

- applique les grandes orientations données par le conseil de famille ;

- propose la stratégie opérationnelle ;

- dirige le fonctionnement de l’entreprise au quotidien.

Ces deux organisations s’échangent des informations en permanence.

Tout le problème étant de trouver un équilibre entre les deux instances.

Si nous nous plaçons au passage de la première à la deuxième génération, comment se positionnent les acteurs des trois sous systèmes ?

Les acteurs

Pour nous résumer voici donc la liste des acteurs possibles d’une succession dans une entreprise familiale. Cette liste n’est sûrement pas exhaustive. Il conviendrait pour chaque cas de bien répertorier les acteurs spécifiques.

- Les acteurs du sous-système entreprise :

Les dirigeants, les salariés, les clients, les fournisseurs, les financiers.

- Les acteurs du sous système famille :

Les actionnaires familiaux non dirigeants, les actionnaire familiaux dirigeants, les membres de la famille non actionnaires.

- Les acteurs du sous système actionnaires non familiaux :

Les membres du conseil d’administration non actionnaires (les financiers, autres...)

2. L’aide de la sociodynamique pour positionner les acteurs par rapport à cette succession

La sociodynamique a été inventée dans les années 80 par Jean-Christian Fauvet (du cabinet Bossard, professeur au CRC.). Il propose un outil performant pour mesurer avec précision l’implication des acteurs par rapport à un projet et permet d’identifier ses alliés et ses opposants. Nous nous appuierons pour la sociodynamique sur l‘ouvrage de d’Herbremont et César : « La stratégie du projet latéral » ainsi que sur les travaux de Claude Dellière et Joël Denervaux au CRC.

Le grand apport de la sociodynamique et la raison pour laquelle elle me semble particulièrement bien adaptée aux problèmes des successions familiales, réside dans l’idée qu’un individu peut être à la fois pour et contre un projet, attitude paradoxale qui convient bien à l’univers des entreprise familiales.

Ce à quoi on va s’intéresser en sociodynamique est le degré d’énergie qu’un acteur va mettre pour ou contre un projet. Si cette énergie est pour le projet, on l’appellera synergie, si cette énergie est contre le projet, on l’appellera antagonisme.

Pour la synergie comme pour l’antagonisme on distingue 4 niveaux.

Les Quatre niveaux de synergie :

Pour mesurer la synergie, divisons en deux catégories les acteurs : ceux qui vont prendre des initiatives pour le projet et ceux qui n’en prendront pas. Prendre des initiatives c’est agir pour le projet sans qu’il y ait de demande.

À l’intérieur du camp de ceux qui vont prendre des initiatives, là encore deux catégories : ceux qui vont prendre des initiatives et qui les abandonneront si on ne les suit pas et ceux qui vont continuer même si on ne les suit pas.

Parmi ceux qui ne prennent pas d’initiative, on retrouvera d’une part ceux qui suivront les initiatives des autres et ceux qui ne les suivront même pas.

Les quatre niveaux d’antagonisme :

Pour mesurer l’antagonisme, d’une manière symétrique avec la synergie, nous divisons en deux catégories les acteurs ; ceux qui vont prendre des initiatives contre le projet (ou pour un projet opposé et concurrent) et ceux qui n’en prendront pas.

Nous subdivisons de la même manière les deux-sous camps qui s’opposent au projet.

Ce qui nous donne le schéma suivant :

antagonise-synergie.jpg

Positionner les acteurs

Positionnements génériques

Chaque acteur, en fonction de ses actes, de ses dires, de ses attitudes et de ses comportements objectivement observés reçoit deux notes par rapport à un projet. Une note pour sa synergie, une autre pour son antagonisme. Par exemple X sera (+3,-2).

J’attire l’attention sur une erreur largement commise, celle de cataloguer les gens en fonction de leur groupe d’appartenance. Le classement des acteurs doit se faire individu par individu et se reporter à des attitudes, comportements, dires etc.. avérés. Tous les anciens salariés, par exemple, n’auront pas la même note sociodynamique.

La sociodynamique reconnaît huit grands types d’attitudes sociodynamiques, selon le schéma suivant :

antagonise-synergie2.jpg

Description rapide des types :

Les concertatifs et le triangle d’or :

Une synergie forte et dominante (+3.+4) et un certain antagonisme (-2-3). Sa synergie fait avancer le projet mais il a suffisamment d’antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations. Pour apprécier les qualités de ce type d’acteur, notamment du « triangle d’or », il faut accepter l’idée qu’un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet.

L’aligné ou l’engagé :

Une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Il adhère sans retenue au projet. Appelés « béni oui oui » par les opposants, il est d’accord avec le chef du projet sans savoir pourquoi. C’est le militant du parti.

L’hésitant :

Assez impliqué (+2 ou +3), il a un antagonisme équivalent. Cela signifie que selon les circonstances, il soutiendra le projet ou au contraire ne le soutiendra pas. Il n’est pas indécis, il est impliqué.

Le non engagé ou passif :

Synergie et antagonisme faibles, voire nuls. C’est la majorité (40 à 80% des acteurs) silencieuse qui attend. C’est néanmoins eux qui vont ou non entraîner l’adhésion à un projet.

Le grognon ou râleur :

Synergie faible et petit antagonisme (-2). C’est un non engagé qui rouspète (surtout en paroles), dans la bonne tradition gauloise.

L’opposant :

C’est l’image renversée de l’aligné. Beaucoup plus antagoniste que synergique, il ne cherche pas l’accord, il est, cependant, sensible au rapport de force.

Le déchiré :

Très synergique et très antagoniste par rapport au projet. Cas rare en général. Pas si rare dans les entreprises familiales. Il est difficile de prévoir à l’avance sa réaction.

Le révolté :

Très fort antagonisme (-4), faible synergie. Son antagonisme l’amène à tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir.

Positionnement spécifique dans le cas d’une succession au sein d’une entreprise familiale

Chaque cas est unique évidemment. Cependant nous allons tenter de positionner les acteurs de la succession selon des caractéristiques type que nous pouvons rencontrer dans ce cas comme nous avons pu en évoquer jusqu’à présent. Cela n’exonère en rien le travail précis, de fond à faire pour chaque succession.

- Sous système entreprise,

- sous système familiale,

- sous système actionnaire.

Sous système entreprise :

- Le cédant et le successeur,

- les salariés,

- les clients et les fournisseurs,

- les banquiers.

Le successeur :

Normalement, il devrait être le premier « supporter » de la succession puisqu’il s’agit de son projet. On le situerait donc, sur la carte, parmi les alignés. Mais, comme nous l’avons vu ce n’est pas forcément une règle bien établie.

D’abord il peut être victime du syndrome du « repreneur malgré lui ». En ce cas il sera plutôt à placer parmi les non engagés ou passifs. Il n’a rien contre la succession mais ne va pas dépenser de l’énergie pour faire prévaloir sa candidature. Il va devenir ainsi un enjeux pour ceux qui le poussent.

D’autre part, il peut également se situer sur la diagonale, partagé entre plusieurs sentiments : envie de succéder et en même temps, parfois, ayant de forts doutes sur la pertinence de cette succession. On le classera donc soit parmi les hésitants soit parmi les déchirés en fonction de son degré d’énergie et d’initiative (pour ou contre le projet).

Le cédant :

Normalement lui aussi devrait se trouver parmi les alignés, dans un monde ou tout serait parfait. Mais nous avons vu que ce n’est pas toujours le cas.

L’une des positions les plus fréquentes, lorsque le désir mimétique (en retour) s’installe est bien celle du déchiré. Il dit qu’il souhaite que son successeur prenne sa place mais en même temps, intimement et inconsciemment, il ne le désire pas du tout et cela peut aller très loin dans le paradoxe. Initiatives dans un sens, contre initiative dans l’autre.

D’une manière moins passionnelle, certains peuvent encore hésiter également au début du processus. Par ailleurs, si on reprend la typologie des cédants selon Sommerfeld (déjà cité) :

- Le cédant monarque est un opposant qui se refuse à céder sa place. Il peut même devenir un révolté préférant détruire son œuvre plutôt que de la céder, ou alors lorsqu’il la cède à un incompétent notoire.

- Le cédant général est lui aussi un opposant d’autant plus nuisible que dans un premier temps il sera plutôt d’accord et synergique. Il se révélera opposant sur le tard ou dans l’application du projet de succession.

- Le cédant phénix peut être considéré comme un concertatif puisque non seulement il est synergique sur le projet de succession et qu’en parallèle il développe son propre projet non antagoniste avec la succession.

- L’hédoniste sera considéré comme aligné. Il souhaite pouvoir couper les ponts et ne développera aucun antagonisme.

- L’ambassadeur est le triangle d’or puisqu’il est en même temps très synergique et souhaite garder des fonctions dans l’entreprise pour aider à sa manière et grâce à son expérience.

On voit bien que la confrontation sociodynamique des principaux acteurs est déjà un premier enjeux. On en a longuement parlé et le positionnement sur la carte n’en est que l’illustration. Nous développerons dans la dernière partie quelques moyens pour aider à diagnostiquer cette situation.

Admettons que le projet de succession soit commun au couple « cédant-successeur » et élargissons l’analyse aux autres acteurs.

Les salariés :

Les barons, les anciens et les jeunes.

Les barons :

Parmi les barons, certains vont se sentir en charge du nouveau dirigeant, surtout ceux qui auront joué peu ou prou le rôle de tuteur. On les rangera parmi les alignés. Mais, généralement de la même génération que le fondateur, ils ont obtenu beaucoup de pouvoir de celui ci. Tout changement est pour eux dangereux de ce point de vue. Nous les rangerons plutôt dans la catégorie des râleurs ou grognons.

Enfin, certains vont se sentir frustrés car ils se considèrent comme les héritiers légitimes et considèrent le successeur comme un imposteur. Ceux là sont à considérer comme des opposants.

Les anciens :

Comme les barons, certains anciens auront un sentiment paternel vis à vis du successeur qu’ils auront connus tout petits. Ils seront alignés. Certains autres auront néanmoins quelques doutes, ils seront plutôt hésitants. La majorité sera plutôt à classer parmi les non engagés, dans l’attente de voir ce qui va se passer.

Les jeunes :

La majorité sera évidemment dans le camp des alignés, ayant tout à attendre et à espérer d’un nouveau patron.

Celui-ci étant prometteur d’un renouveau de l’entreprise. Quelques uns plus indépendants auront des idées de développement qu’ils voudront faire valoir à cette occasion. Mettons les dans les concertatifs. Enfin il y en aura encore quelques autres qui hésiteront ou qui attendront de «voir venir».

Clients et fournisseurs :

Les clients seront sensibles à la nouvelle donne. Ils considèrent surtout la fiabilité et la qualité des services rendus. De ce point de vue, la succession est toujours regardée avec suspicion.

La succession familiale sera plus appréciée qu’une reprise externe car elle garantit une certaine continuité. Néanmoins, ces partenaires seront extrêmement attentifs aux premiers actes du nouveau dirigeant. Dans leur majorité ils seront attentistes donc non engagés. Maintenant il est certain que nous pourrons en retrouver quelques uns parmi les opposants ou les engagés au regard des contacts et des habitudes de travail déjà existant entre eux et le successeur avant qu’il ne devienne dirigeant à part entière.

Il en sera de même avec les fournisseurs qui auront peur de perdre un client. Ils seront volontiers alignés c’est leur intérêt.

Banquiers :

J’ai souvent constaté les rapports irrationnels, voire passionnels des dirigeants propriétaires avec leur banquier. Ceux ci, malgré leurs efforts pour rationaliser les rapports se trouvent parfois entraînés par ce courant. Ceux qui auront maîtrisé la situation, jugeront la succession avec des critères objectifs, de compétence par exemple… Ceux là seront soit opposant, soit raisonnablement engagés, soit enfin non engagés (en attente de voir venir). Ceux qui, à l’inverse, auront glissé dans l’irrationnel se retrouveront soit comme révoltés, soit comme très alignés soit enfin comme déchirés.

Sous système familiale :

Les membres de la famille, non dirigeants, travaillant dans l’entreprise.

Les actionnaires familiaux hors de l’entreprise.

Les membres de la famille hors de l’entreprise.

Les membres de la famille, non dirigeants, travaillant dans l’entreprise.

Souvent minoritaires en capital, l’entreprise est leur « gagne-pain » il y a aussi chez eux un attachement affectif. Nous avons des chances de retrouver parmi eux des frustrés, voire même des candidats à la succession éconduits. On pourra ainsi les classer sur la carte depuis le simple grognon jusqu’au révolté en passant par l’opposant.

À l’inverse, soudés par les valeurs du clan, beaucoup d’autres seront les premiers supporters du successeur, à classer parmi les alignés.

Les actionnaires familiaux hors de l’entreprise.

Minoritaires, ils ont laissé les commandes à leurs parents (cousins, frères, sœurs), faisant leur vie ailleurs. Ils gardent néanmoins un attachement affectif (souvenir du père ou du grand père).

Pour beaucoup, ils feront confiance au dirigeant, sans s’impliquer plus que cela. On pourra les situer comme faiblement alignés. Ils seront sensibles à la préservation de la mémoire ou du nom. Ils pourront alors développer un peu d’antagonisme et migreront vers les hésitants ou les concertatifs, s’ils sentent une menace sur ces questions. Ils comprennent la politique à long terme des dirigeants et la priorité aux investissements.

D’autres, seront très sensibles à la politique de dividendes. Ceux là regarderont de près le successeur et pourront développer rapidement beaucoup d’énergie pour ou contre, d’autant plus s’ils se doublent de grands sentimentaux. Ces derniers seront à classer parmi les fortement alignés ou les opposants selon leur orientation (pour ou contre).

La famille hors de l’entreprise.

Elle n’est pas directement impliquée mais exerce néanmoins un magistère moral non négligeable. Ce peut être le vieil oncle, frère du fondateur, ou tout simplement l’épouse du dirigeant.

Lorsqu’il y a confusion des plans familiaux et entrepreneuriaux, l’avis de l’épouse, par exemple, est fondamental. Elle peut influencer largement un futur successeur dans son envie ou son refus de prendre la succession en fonction de sa perception personnelle de l’entreprise. Elle peut également influencer le choix du successeur, s’il s’agit par exemple de choisir parmi ses enfants.

Le vieil oncle, lui, peut jouer à la statue du commandeur, gardien de l’ordre et des valeurs fondatrices.

Le classement sociodynamique de ces personnes sera probablement d’être extrême (du fait de leur irrationalité) dans un sens ou dans un autre.

Sous –système : actionnaires non familiaux :

Parmi les actionnaires on retrouvera la masse des petits actionnaires anonymes (si l’entreprise est cotée), d’autres entreprises qui détiennent une part significative du capital et, éventuellement, des partenaires financiers (banques, capital risque-développement).

Parmi les entreprises cotées, la masse des petits actionnaires considère que les entreprises familiales ont un rendement supérieur aux autres entreprises. Ils font a priori confiance à la continuité familiale. Ils seront non alignés tirant sur la synergie donc. Il faudra faire particulièrement attention à la communication au moment de la succession, elle peut faire fuir les capitaux si elle est mal préparée : doutes sur les compétences du successeur, conflits de succession étalés dans la presse, projets de développement de la nouvelle équipe trop flou.

Les autres entreprises présentes au capital sont généralement bienveillantes. On a toujours intérêt à les avoir consultées sur la succession. On les classera parmi les concertatifs car leurs avis n’iront pas toujours dans le sens escompté de prime abord par le dirigeant, mais seront d’un bon conseil. Mais attention, une partie de ces entreprises peuvent se révéler prédatrices et jouer sur la division des héritiers pour prendre le pouvoir dans l’entreprise. Ils seront alors à classer parmi les opposants qui ne se soumettront qu’au rapport de force.

Enfin les partenaires financiers n’ont qu’un seul souci, la valorisation de l’entreprise sur le moyen terme. Avec cette optique là, ils seront également à consulter et même à associer à la décision. Dans un premier temps ils peuvent se révéler hostiles, par exemple sur le choix du successeur. Mais rapidement, ils seront à classer parmi les concertatifs car ils auront eux aussi intérêt à la réussite du projet même si ce type de succession n’était pas leur choix de départ.

Ayant dressé votre carte de vos alliés et de vos opposants tel qu’elle pourrait ressembler à celle- ci, il s’agit maintenant d’agir.

typologie-acteurs2_opt.jpg

4ème partie

-

Des clefs pour

mettre en œuvre

La socio-dynamique va nous fournir une stratégie d’action et d’implication des acteurs pour la réussite du projet de succession. Nous verrons ensuite comment repérer les blocages psychologiques ou relationnels qui vont influencer la succession.

Chapitre 10

Une stratégie d’implication

des acteurs dans

le projet de succession

Une fois dressée la carte sociodynamique des acteurs, que faire ?

1. La succession, telle que prévue, est-elle jouable ?

Pour qu’un projet puisse réussir, il faut que la répartition des acteurs sur la carte socio-dynamique soit équilibrée.

En effet, normalement, la majorité des acteurs doit se situer parmi les non engagés.

Si trop d’acteurs, et surtout ceux détenant un fort pouvoir (direct ou d’influence) se situent en dessous de la diagonale, il y a de fortes chances pour que le projet soit un échec.

Imaginons un instant que vous cumuliez contre votre projet de succession :

- votre propre mère ;

- un cédant de type monarque ou général ;

- des barons influents ;

- des clients importants ;

- une de vos banques ;

- des actionnaires mécontents de la politique de rémunération ;

- un actionnaire-entreprise prêt à s’emparer de votre entreprise en nouant des alliances contre vous ;

- un membre de la famille évincé à votre profit qui n’arrête pas de comploter.

Vous auriez peu de chance de voir aboutir le projet tel quel et probablement il conviendrait, au minimum, de l’amender.

Exactement à l’inverse si tout le monde est engagé dès le début derrière votre projet, il a toutes les chances de réussir. La réalité est souvent ni aussi noire ni aussi rose.

Il s’agit donc de ramener la plupart des acteurs importants et la masse des attentistes non engagés derrière votre projet.

Il convient, dès lors, de pratiquer une stratégie d’implication selon 3 grands axes.

2. Les stratégies d’implication

Dans le cas, le plus courant, le nombre et le pouvoir des alliés et ceux des adversaires sont minoritaires et équilibrés. L’enjeu pour les deux camps est de faire basculer la majorité attentiste vers leur camp. Paradoxalement, il n’y aura pas de stratégie directe vis à vis des non engagés, passifs. Il y aura, en revanche, une stratégie vis à vis des opposants en général, une stratégie vis à vis des alliés engagés et une troisième stratégie dite de la diagonale, la plus importante, vis à vis des hésitants.

2.1. La stratégie vis à vis des opposants

Les acteurs placés dans cette cible stratégique vont développer contre vous et votre projet un antagonisme plutôt virulent.

L’une des erreurs à éviter est celle de la fascination de l’opposant. Cette fascination obnubile littéralement le porteur de projet, occupant son temps et son esprit. C’est une vraie perte de temps car il y a pratiquement aucune chance de convaincre un véritable opposant et encore moins un révolté. Essayez de convaincre un baron ou un frère qui convoitaient votre place que vous êtes le mieux placé pour succéder !

Non seulement vous allez perdre votre temps mais encore vous allez détruire votre santé et votre moral dans des conflits sans fins. Par ailleurs, ceux qui vous soutiennent ne comprendront pas pourquoi vous portez tellement votre attention vers vos adversaires plutôt que vers eux qui vous soutiennent. C’est une prime à l’antagonisme que, de fait, vous accordez en agissant ainsi.

La stratégie de comportement vis à vis de ce groupe d’acteurs ne sera donc pas de lui consacrer trop de temps et d’énergie. Il suffira de répondre aux attaques en développant votre projet sans tenir compte d’eux. Il est important également de ne pas leur faire de procès d’intention, c’est à dire d’être désagréable gratuitement ou de chercher à nuire volontairement à la personne, ce qui aurait pour effet de porter durablement atteinte à vos relations. C’est important car, demain, vous aurez à travailler avec cette personne sur d’autres projets. Exemple : un baron opposé à votre arrivée, ne pourra se payer le luxe de rester brouillé avec son nouveau patron. Le rapport de force et le réalisme le feront plier. De votre côté, vous aurez sûrement besoin de son expertise dans la marche quotidienne de l’entreprise. Si vous avez respecté l’homme, malgré vos désaccords initiaux, il n’y a aucune raison qu’il garde du ressentiment envers vous et une collaboration efficace pourra s’établir entre vous. C’est encore plus vrai avec des collaborateurs, membres de la famille. On doit imposer son projet sans que cela ne dérape sur des attaques personnelles contre un frère ou un cousin. On est non seulement amené à travailler ensemble pour longtemps mais aussi à continuer à vivre des relations familiales normales. Les conséquences peuvent aller beaucoup trop loin et toucher, en cascade, de nombreux membres de la famille. À terme c’est dommageable pour la pérennité de l’entreprise familiale.

2.2 La stratégie vis à vis des alliés

Si l’entreprise et le projet s’accommodent des antagonismes, ils ne supportent pas l’absence de synergie.

La stratégie sera double : d’une part développer du jeu commun et d’autre part faire des crédits d’intention. Cela va se traduire différemment selon les types d’alliés.

Pour les alliés alignés, très peu antagonistes, on développera surtout de la solidarité, de la culture clanique, du sentiment d’appartenance pour le jeu commun et de l’attachement, de la bienveillance, de l’indulgence et de la confidence pour le crédit d’intention.

Ainsi, comme nous l’avons vu, vis à vis de tous les membres de la famille considérés comme alignés le repreneur devra continuer à développer et entretenir un « affectio societatis » sans faille et beaucoup de communication.

Il faudra, vis à vis des autres acteurs alignés, non familiaux, les intégrer dans la vie du clan, comme s’ils étaient de la famille.

L’ensemble de ces acteurs doit sentir la proximité du successeur. Celui-ci doit leur consacrer du temps, leur délivrer ses intentions et ses projets en « avant-première ».

Globalement il faudra vis à vis de tous les alignés encourager l’émotion et la passion, monter pour eux des événements. À quoi servent les meetings politiques dans les campagnes électorales où ne participent que des militants convaincus ? À entretenir la flamme, à empêcher que la forte synergie ne retombe. C’est de cette idée qu’il faut s’inspirer.

À l’égard des alliés moins alignés, plutôt concertatifs, donc plus antagonistes aussi, l’héritier devra éviter un piège : le syndrome de l’évitement. Ce n’est pas parce que quelqu’un ne partage pas tout à fait notre point de vue qu’il faut le considérer comme un adversaire et chercher à l’éviter pour ne pas aborder les sujets sur lesquels il y a désaccord. C’est souvent le cas en famille par peur du conflit. Or, moins on parle des problèmes, plus ils s’accumulent, moins on se voit plus on interprète les difficultés. C’est un cercle vicieux qui va transformer une légère divergence d’un allié en véritable opposition d’un adversaire.

La bonne solution consiste à prendre en considération le point de vue de l’autre même s’il n’est pas exactement, en tous points, le nôtre. Un partenaire financier, un cédant ambassadeur, un jeune salarié ambitieux, tout en soutenant le projet de succession de l’héritier, auront des choses à dire, des détails sur lesquels ils ne sont pas d’accord et souhaiteront jouer un rôle dans la succession. Ils ont eux aussi des projets à faire valoir.

Ces projets, auxquels vous n’aviez pas forcément pensés, peuvent concourir à la bonne marche du votre, l’enrichir. Si vous tenez compte des projets de vos alliés et que vous les intégrez au votre, au lieu soit de les ignorer par évitement ou de les éliminer, vous créez une dynamique d’adhésion à votre projet beaucoup plus forte. En laissant le partenaire financier vous donner de bons conseils, ce qui est une partie de son rôle, en donnant à un cédant qui le souhaite la possibilité de continuer à jouer un rôle de représentation par exemple, en permettant à un jeune et brillant collaborateur de développer un projet personnel ou de prendre des responsabilités qu’il souhaite, vous fédérez autour de votre succession une dynamique de projets qui viennent enrichir le votre en le faisant évoluer.

C’est que d’Herbremont et César appellent : « La stratégie du projet latéral » (cf leur ouvrage du même nom).

Parmi les concertatifs, il faudra particulièrement soigner ceux du triangle d’or. Pourquoi ?

Vous n’arriverez pas tout seul à convertir des hésitants à votre projet de succession. Vous n’êtes pas le mieux placé, ni vos « fans », les alignés, peu crédibles car complètement dévoués à vous et à votre projet. Vous allez donc avoir besoin de vos alliés moins synergiques et légèrement antagonistes pour réussir votre troisième stratégie destinée aux hésitants, la stratégie dite de la diagonale.

2.3. Stratégie de la diagonale

Comme nous venons de le dire, elle est destinée aux hésitants. Ils sont la cible privilégiée du successeur. Ceux qui vont être les mieux placés pour les convaincre seront les acteurs placés dans le triangle d’or. En effet, qui sera mieux placé qu’un cédant ambassadeur pour convaincre un salarié ancien hésitant ou un client traditionnel attentiste ? Le plus évident est de trouver parmi les acteurs du triangle d’or des hommes ou des femmes du même groupe d’appartenance que les hésitants : membres de la famille vis à vis des autres membres de la famille hésitants, salariés vis à vis des autres salariés etc…

Le comportement à adopter est celui du vendeur, de celui qui doit convaincre. Comment s’y prendre ?

- Écouter les doutes de l’autre. Non pas écouter intellectuellement mais écouter en se mettant à la place de l’autre. Comprendre, « de l’intérieur », ses objections et ses enjeux personnels.

- Mettre en balance votre projet de succession avec d’autres options envisagées, montrez que votre projet est plus pertinent pour le développement de l’entreprise et pour répondre aux enjeux de l’hésitant.

- Développer quelques arguments forts et simples.

- Négocier éventuellement en équilibrant les concessions, sur les moyens, les pouvoirs.

Cette stratégie doit amener à faire monter en synergie quelques personnes qui hésitaient à appuyer votre projet. Grâce à ce résultat, il y a de fortes chances que la masse des attentistes, des non engagés, se décident à bouger en votre faveur. Or, ces attentistes ont souvent un comportement grégaire, de suiveur. Quand des hésitants commencent à bouger et quelques uns d’entre eux les suivent, les autres se mettent naturellement à bouger et font ainsi gagner votre projet.

Ainsi, grâce à la socio-dynamique, nous avons une stratégie d’action générique à personnaliser, bien entendu, selon chaque succession et bien sûr également à réactualiser régulièrement, les attitudes et les comportements évoluant sans cesse.

À côté de cette stratégie d’action générique, il est indispensable, pour agir efficacement, de diagnostiquer la nature des rapports humains de la succession dans votre entreprise.

Chapitre 11

Diagnostics des

rapports humains

pendant la succession

et action

Il serait illusoire d’inventer la grille de diagnostics qui résumerait à elle toute seule l’état des rapports humains au moment de la succession.

Comment en effet mesurer tous les blocages psychologiques entre successeur et cédant ? C’est impossible. C’est pourquoi, nous nous contenterons de vous proposer, dans un premier temps, une grille des perceptions croisées entre le cédant et le successeur.

Dans un deuxième temps, nous vous proposerons une grille de questions pour cheminer dans le processus de succession et comparer vos pratiques avec celles considérées comme plutôt bonnes ou plutôt mauvaises.

Enfin nous nous contenterons de vous faire connaître un certain nombre de « check lists » relativement courantes qui permettent de ne rien oublier d’important lors d’une succession.

1. La grille des perceptions croisées

Nous nous intéressons d’abord au successeur, ensuite au cédant et enfin à la grille de confrontation finale.

1.1. Le successeur

Tout d’abord, comment se perçoit-il lui-même ? Ce qu’il faut chercher à savoir est s’il se considère lui-même en harmonie avec l’entreprise ou, au contraire, en porte à faux . C’est en fait le problème de la perception de sa légitimité sur les différents champs des activités de l’entreprise, du métier de dirigeant, des salariés, des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des banquiers etc. Ce qui importe est sa perception globale personnelle, à tort ou à raison.

En second lieu, comment est-il perçu par le cédant ? Capable de succéder ou incapable ? Peu importe les raisons d’ailleurs, à ce stade du diagnostic.

En croisant les deux perceptions, cela donne le tableau suivant :

perception-successeur.jpg

Première case en bas à droite : le successeur est perçu par le cédant comme incapable de succéder et par lui-même comme en inadéquation avec l’entreprise. Il est clair, dans ce cas là que le successeur n’est pas prêt à reprendre l’entreprise Il est immature quand à la succession.

Deuxième case en haut, à droite : le successeur est perçu par le cédant comme incapable de succéder et par lui-même comme en adéquation avec l’entreprise. Le successeur se positionne dans ce cas là comme concurrent, comme rival, du cédant.

Troisième case en haut à gauche : le successeur est perçu par le cédant comme capable de succéder et lui-même s’estime en adéquation avec l’entreprise. Dans ce cas, pas de problème, il est tout prêt de succéder, on peut dire qu’il est dans les « strarting-blocks ».

Enfin, dernière case en bas à gauche : le successeur est considéré comme capable de succéder par le cédant, mais lui-même ne s’estime pas encore en adéquation avec l’entreprise. On dit dans ce cas qu’il fait un complexe.

1.2. Considérons maintenant le cas du Cédant

De la même manière que pour le successeur, nous allons croiser deux axes :

- La façon dont il est perçu par le successeur : efficace , compétent, bien à sa place ou au contraire, inefficace, dépassé, plus à sa place.

- La façon dont il se perçoit lui-même par rapport à sa fonction. Considère-t-il que sa fonction doit avoir un terme ou au contraire ne l’envisage-t-il jamais ?

Ce qui nous donne le tableau suivant :

perception-c%c3%a9dant.jpg

En bas à droite : dans ce cas, le cédant est perçu par le successeur comme efficace et se perçoit lui-même comme infini , il est installé dans le fauteuil de dirigeant jusqu’à la fin de sa vie c’est Mathusalem.

En haut à droite : le cédant est perçu comme efficace par le successeur bien que lui-même envisage une fin à son mandat, c’est le Modèle.

En haut à gauche : le cédant est perçu par le successeur comme inefficace, tout en étant conscient de la nécessité d’envisager son départ, on peut légitimement dire qu’il est sur le Départ.

Enfin dernière case : le cédant est perçu comme inefficace par le successeur mais se considère lui-même comme détenteur « à vie » de sa fonction. On peut dire dans ce cas là qu’il est Obstacle à la succession.

1.3. Si maintenant nous plaçons les quatre positions ainsi obtenues pour le successeur sur un axe et les quatre positions obtenues pour le cédant sur un autre axe, nous obtenons le tableau suivant :

perceptions-crois%c3%a9es.jpg

D’un côté du tableau, si nous croisons la position Mathusalem du cédant avec celle immature du successeur, nous obtenons une succession excessivement lointaine, pas du tout prête.

À l’inverse, si nous croisons la position « sur le départ » du cédant avec celle « dans les starting blocks », du successeur, la succession est imminente.

Au vu de ce tableau, le but de l’action à mener auprès des acteurs est d’amener tout le monde vers cette situation imminente.

Le premier travail consiste à positionner le cas de votre succession sur les 16 cases de croisement possible. Cela vous indique le chemin qui reste à parcourir pour rejoindre la case d’imminence.

Notons en particulier deux cases situées sur la diagonale et fort révélatrices :

- Le conflit générationnel qui se situe naturellement au croisement d’une position du cédant Obstacle et de celle du successeur Concurrent ou rival.

- Travail de démythification située au croisement du cédant considéré comme modèle et du successeur comme complexé.

1.4. Comment faire pour se rapprocher de la case succession imminente ?

La clef de ce travail est de se poser la question de savoir si nos perceptions correspondent à la réalité, en les confrontant aux faits objectifs et à l’avis d’autres personnes. Souvent le simple fait de dresser cette carte suffit à faire prendre conscience aux acteurs du problème que posent leurs perceptions. C’est déjà une partie du travail qui est fait.

Une fois ce questionnement effectué, on redresse la même carte ou les perceptions doivent faire place à une réalité plus objective. Ainsi parfois la perception sera confirmée par cet examen, parfois elle sera modifiée. C’est déjà un énorme travail d’évolution qui peut faire avancer la succession. Avec cette nouvelle carte, on peut agir, au delà des perceptions pour corriger des faiblesses avérées des acteurs.

Cette façon de faire peut aller loin et débloquer des situations psychologiques depuis longtemps enkystées dans le mental des acteurs. Mais elle peut aussi remettre en question des successions qui se présentaient apparemment bien mais dans un vague flou qui arrangeait tout le monde. Il faut donc être prêt à en assumer les conséquences.

Ce travail peut se faire tout seul, mais il est bien meilleur de se faire accompagner par un spécialiste.

2. Cheminement dans le processus de succession

Avant toute chose, repérez dans quelle phase vous êtes : initiation, intégration, première cohabitation ou deuxième cohabitation.

Lorsque vous l’avez fait, je vous propose un choix de questions clés à se poser pour chacune des phases.

2.1. Les questions clés de la phase d’Initiation

- Suis-je conscient des enjeux de cette phase : la transmission des caractéristiques fondamentales de mon entreprises (valeurs, métier, pratiques, raison d’être) ; donner envie ou non à un ou des descendants de reprendre l’entreprise ?

- Est-ce que je pratique la confusion des modes de fonctionnement entre la famille et l’entreprise ? Népotisme, favoritisme, communication implicite. Est-ce que j’ai des idées toutes faites sur tel enfant, tel cousin, tel neveu… Quelqu’un de la famille qui n’est pas dans l’organigramme a-t-il un réel pouvoir dans l’entreprise ?

- Est-ce qu’au contraire j’ai monté un cloisonnement étanche entre la vie de l’entreprise et celle de la famille ? Mes héritiers connaissent-ils l’entreprise, sa vie, ses activités ? Connaissent-ils mes opinions, ma façon de fonctionner sur le plan professionnel ? Quels messages, ma femme, par exemple, envoie-t-elle à mes enfants sur l’entreprise ?

- Est- ce que j’ai bien distingué les plans sans les isoler ? Dans mes comportements quotidiens est-ce que je distingue bien les moments précis quand j’agis en tant que père de famille ou en tant que dirigeant d’entreprise ? Est-ce que j’ai aménagé des instances de discussion séparées : celles où on parle famille d’un côté et celles où on parle business de l’autre ? Est-ce que j’ai conçu un programme d’initiation précis pour les futurs héritiers potentiels ?

- Comment est-ce que je communique sur l’entreprise dans ma famille ? Mon stress et mes soucis ou mon envie et mon enthousiasme d’entrepreneur ?

2.2. Les questions clés de la phase d’Intégration

- Suis-je conscient de l’enjeu de cette phase : préparer, former et choisir mon successeur ?

- Ne suis-je pas en train d’associer trop rapidement mon successeur aux affaires ? Quels inconvénients cela risque-t-il d’entraîner ? Conflits avec moi, jalousies des barons, si échec perte de confiance du successeur en lui-même….

- Ne suis-je pas en train d’oublier mon successeur, de l’isoler ? Comment est-ce que je l’informe de mes décisions ? Ai-je pensé à un risque de rupture de sa part ?

- Est-ce que j’ai étudié un parcours précis à lui faire suivre avec une montée en charge progressive des responsabilités ? Le tour de l’entreprise, un tour à l’extérieur, un tuteur…

- Est ce que je ne perds pas de vue la finalité ? C’est à dire la succession.

- Me suis- je posé la question vis à vis de mon successeur de son savoir, savoir faire et savoir être ?

- Ai-je examiné les motivations pour la succession de mon successeur ? Sécurité, réponse au désir parental ou envie et volonté entrepreneuriales de développer l’entreprise ?

2.3. Les questions clé de la phase de Première cohabitation

- Sommes-nous (cédant et successeur) conscients des enjeux : amener le successeur à la tête de l’entreprise sans provoquer de conflits majeurs ?

- Sommes-nous à la veille d’un conflit mimétique paradoxal majeur basé sur l’envie générationnelle ? Y- a-t-il un fort mimétisme entre les acteurs de la succession, notamment cédant/successeur ? Existe-t-il un flou sur les fonctions et les rôles réciproques du cédant et du successeur ? Les acteurs ne sont-ils pas obnubilés par leur « face à face » au risque de moins s’intéresser à l’entreprise ? N’y a-t-il pas cette vieille idée d’un autre qui serait responsable de tous les problèmes, un bouc-émissaire ? Ou au contraire, les acteurs se répartissent-ils les rôles clairement et ont tous comme unique souci l’intérêt supérieur de l’entreprise ?

- Assistons-nous à une crise de génération classique où le successeur se heurte dans ses envies de renouveau aux interdits du cédant ?

- L’héritier n’est il que le simple continuateur ou développe-t-il une « vision paradoxale » de l’entreprise (continuité et renouveau) ?

Pour aller un peu plus loin, je vous propose une matrice des zones de succès ou d’insuccès des successions inspirée par GF Piantoni dans son livre « La successione familiare in azienda ».

Cette « matrice des zones de succès ou d’insuccès » nous renseigne sur la situation de chaque entreprise, à partir du croisement des stratégies du cédant et de celles du successeur.

A. Les stratégies du cédant

Pour l’obtenir, on va croiser une disposition d’ordre caractériel à une orientation professionnelle.

- La disposition d’ordre caractériel : le cédant est-il disposé naturellement au dialogue et à la délégation ou non ?

- L’orientation d’ordre professionnelle : le cédant est-il plutôt orienté par l’atteinte de résultats courts termes ou privilégie-t-il la consolidation long terme ?

Cela nous donne 4 cas de figure vis à vis de la succession de la part du cédant :

strat%c3%a9gie-c%c3%a9dant.jpg

1er cas : la succession éludée, presque niée. Le cédant est peu ouvert au partage en général et il privilégie le court terme. La succession est vécue comme une fatalité. « J’y penserai quand je serai vieux » se dit le cédant qui ne se voit pas vieillir. Il n’anticipe pas et travaille dur tout seul ; comme il a toujours fait, « la tête dans le guidon ».

2ème cas : la succession avec abdication. Le cédant n’est toujours pas très ouvert mais il anticipe sa succession et l’a planifiée à l’avance sans en parler. La succession se fera brusquement, presque du jour au lendemain, une vraie rupture.

3ème cas : la succession différée. Le cédant est ouvert mais orienté résultats, courts termes. La succession : on peut en parler, mais elle n’est jamais à l’ordre du jour, jamais urgente, jamais prioritaire. Le quotidien est bien plus important.

4ème cas: la succession sans abdication. Le cédant est ouvert, il anticipe et prépare l’avenir en collaboration avec toutes les parties prenantes. C’est la succession préparée à l’avance, qui ménage une transition.

B. Les stratégies du successeur

Là aussi pour les obtenir, on va croiser une disposition caractérielle pertinente avec un type de comportement professionnel.

- La disposition caractérielle : Le successeur est-il plus ou moins disposé à une certaine patience vigilante (pas de la passivité) ?

- La disposition professionnelle : Le successeur est-il plutôt enclin à répéter le style paternel ou apporte-t-il quelque chose de novateur ?

Cela nous donne 4 cas de succession possibles du point de vue du successeur :

strat%c3%a9gie-successeur.jpg

1er cas : la succession réclamée. Le successeur est pressé et n’est pas particulièrement novateur. Il va donc se sentir prêt à reprendre très vite et va rapidement réclamer la succession.

2ème cas : la succession traumatique. Toujours aussi pressé, le successeur veut rapidement mettre en œuvre des changements importants. Il veut créer une vraie rupture qui sera d’autant plus ressentie comme un traumatisme qu’elle ne sera pas préparée ou amenée.

3ème cas : la succession dans la continuité. Le successeur est patient et ne veut rien révolutionner. C’est le bon fils.

4ème cas : la succession avec implication. Là encore, le successeur sait prendre son temps, mais en plus il a des idées d’innovation. Il est prêt à prendre son temps pour les amener progressivement.

Le croisement général donne 16 cases et met en exergue des zones plus ou moins conflictuelles. Voici le schéma général :

typologie-dirigeant-successeur.jpg

Il reste encore une question à se poser dans cette phase de première cohabitation :

- Comment le cédant se prépare-t-il à partir ? Réfléchit-il au sens de sa vie à travers un parcours historique ? Réfléchit-il à transmettre l’essentiel à son successeur ? Organise-t-il un rituel de passation ?

2.4. Les questions clés de la phase de Deuxième cohabitation

- Suis-je conscient, en tant que cédant, que l’enjeu est existentiel, comment vais-je vivre après l’entreprise ?

- Comment vais-je quitter ? En ambassadeur, phénix ou hédoniste ou alors en général ou, pire, ne vais-je jamais lâcher comme un monarque ?

- Comment vais-je m’organiser pour « faire mon deuil » ?

2.5. Comment utiliser les résultats ?

Ces petites grilles récapitulatives de questions sont loin d’être exhaustives de tous les comportements possibles, elles n’ont pas d’autres ambitions que de vous faire réfléchir à vos pratiques passées, présentes et à venir.

- Réflexions sur les pratiques passée :

Il ne sert à rien de s’en vouloir, on ne peut pas recommencer, il faut être positif. Grace à ces réflexions, vous pouvez remonter à la cause, aux racines de certaines difficultés actuelles. Ce qui peut vous aider à les résoudre. Exemple, vous êtes en première cohabitation et l’héritier a des difficultés de légitimité interne. Vous vous apercevez qu’au cours de la phase d’initiation il y a eu des ruptures dans le transfert des valeurs : envoi en pensionnat prolongé, messages négatifs sur l’entreprise de la part de la mère. Dans la phase d’intégration vous vous rappelez que vous avez eu tendance à l’oublier, voire même à lui rendre la vie plus dure qu’à d’autres salariés. Vous savez donc que dans la phase actuelle, il va falloir compenser ce déficit de légitimité et vous êtes particulièrement vigilant sur cette question.

Autre exemple, vous avez associé trop rapidement dans la phase d’initiation votre héritier aux affaires, avant même qu’il ait fait ses preuves, vous vous retrouvez dans la phase de cohabitation bien trop tôt avec un conflit générationnel à gérer à l’âge de 55 ans. Vous n’avez pas l’âge de quitter. Vous savez que vous devez donc retarder la phase de cohabitation et essayer de désamorcer le conflit en mettant du temps, de l’espace et de la distance entre vous et lui.

- Réflexions sur vos pratiques actuelles :

Ces petites grilles vous révèlent qu’il est grand temps de corriger vos pratiques. Il ne s’agit pas de tout changer du jour au lendemain . En cette matière de comportements humains et organisationnels il faut préférer l’évolution à la révolution. Là encore il n’y a pas de recettes miracles mais des prises de conscience individuelles et collectives. Se faire aider n’est pas un luxe.

- Enfin, si vous n’êtes pas encore entrés dans les phases décisives de la transmission, ces grilles de questions vous servent de repères pour l’avenir. Inspirez-vous des bonnes pratiques appropriez-les vous en les transformant, surtout ne les plaquez pas telles quelles.

4ème de couverture