Management: Envie,émulation…

11 juillet 2014

Je vous recommande avec insistance la lecture du livre de Bénédicte Vidaillet : « Les ravages de l’envie au travail » sorti il y a déjà plusieurs années (2007) dont je m’inspire fortement, mais pas exclusivement, pour rédiger cet article.
Chacun sait bien que l’envie est omniprésente dans les rapports humains, depuis l’enfance jusque dans le monde professionnel. Pour les chrétien l’envie est le deuxième péché capital après celui d’orgueil .Dès l’origine, il mène directement au crime (Caïn et Abel). Comment se fait-il alors que, dès lors qu’on aborde ce sujet, aucune théorie managériale, aucun manuel de gestion ou de développement personnel n’aborde la question de front ?
Plusieurs raisons :
D’ abord, la mauvaise réputation de l’envie.
« Accepter de reconnaître cette envie-là, c’est accepter tout d’abord de la
reconnaître en nous. Il est facile de considérer que nous ne sommes pas
et ne serons jamais un pervers prêt à harceler un salarié et, en conséquence,
de reconnaître que la perversion existe en entreprise en tant
que phénomène spécifique et circonscrit. Il est plus difficile d’admettre
que l’envie y soit également présente, car il faut admettre, dès lors, que nous sommes également concernés. » dira Bénédicte Vidaillet dans « les ravages de l’envie au travail, »
Ensuite, l’inconscience des envieux et sa dissimulation derrière d’autres sentiments.
Toujours Bénédicte Vidaillet : « il n’est pas rare que l’envie ou les sentiments associés, tels que, par exemple, l’hostilité ressentie à l’égard de la personne enviée,
soient en partie inconscients chez l’envieux lui-même2. Dans ce cas,
le comportement de celui-ci peut être motivé par l’envie sans même qu’il s’en rende compte. »
L’envie va donc se cacher derrière d’autres sentiments plus admis. Si je suis envieux d’un poste que je comptais avoir et qu’un autre vient d’obtenir, je ne le dirai jamais. En revanche je vais pouvoir exprimer ma tristesse qui, elle, pourra être entendue dans ce monde enclin à la compassion ou ma colère reconnue comme une expression virile et admise dans un univers de lutte pour la survie.
Enfin, l’impuissance face à ce phénomène qui souligne les limites des théories  du management.
La place qu’a pris le travail objectif au détriment du travail subjectif n’autorise pas ce phénomène. Il n’est pas intégrable par le système comme les autres grandes émotions. En effet, les théories humanistes de plus en plus en cours dans les entreprises au travers de la pratique des accompagnements individuels ont permis de rationaliser et de cadrer les grandes émotions dites de base : peur, colère, tristesse, joie . Le Quotient Émotionnel rassure. Mais impossible avec l’envie, trop complexe et dévalorisante.
Faute de pouvoir l’éradiquer, le management va donc l’utiliser, à travers ce qu’on appelle l’émulation, vieille recette de motivation qui consiste à piquer l’amour propre des salariés pour en tirer le meilleur parti.
Émulation
Mais c’est un management à haut risque qui peut faire exploser les équipes à tout moment.
Comment s’en préserver ?
L’émulation joue sur deux ressorts qui, ont, à la fois, un aspect positif et aussi un versant périlleux. Ces deux ressorts sont 1) l’imitation 2) la reconnaissance.
L’imitation est, on le sait, la manière dont les humains apprennent et progressent. Mais René Girard a démontré que l’imitation mimétique dans les conditions de proximité est à l’origine de la violence. En réalité, la simple imitation sans objet de conquête est positive. Elle peut être comprise comme un « milieu porteur » propice à la performance. Le niveau d’exigence est naturellement élevé. Cela s’apparente à une culture de l’excellence en fait. Il en est ainsi lorsque l’émulation met de côté la reconnaissance pour ne garder que l’imitation. Pour le management, faire baigner ses collaborateurs dans un milieu ou chacun est le plus performant possible, donne de lui-même, est exigeant avec lui et avec les autres est incontestablement positif par imitation, par « contagion », dirions nous.
La reconnaissance. C’est un sujet à part entière et nous n’en dirons que quelques mots ici. Même si nous avons tous besoin de reconnaissance. Et c’est le rôle de chaque manager que de savoir donner cette reconnaissance vitale à ses collaborateurs, elle est en plus constitutive de la confiance des collaborateurs envers leur manager. Mais, nous sommes assez inégaux face à cette nécessité. L’excès de besoin de reconnaissance est probablement une marque d’immaturité, d’identité inachevée, dont les racines sont extrêmement complexes.
Les systèmes de management basés sur l’émulation et qui font appel à ce besoin de reconnaissance (ou d’approbation diront certains) sont en réalité infantilisant et régressifs. C’est l’application au domaine du management et de la vraie vie d’une méthode d’éducation destinée à stimuler l’apprentissage chez les enfants.
Car, en réalité en introduisant la reconnaissance, c’est l’objet qu’on réintroduit dans l’émulation et donc la concurrence pour cet objet. L’objet c’est l’approbation du chef, la récompense donnée par le chef, la promotion, la prime etc…
Non seulement la reconnaissance a des aspects infantilisant  mais surtout, elle fait basculer l’émulation (simple imitation) vers l’envie et son cortège de conflits très profonds, destructeur les organisations. Du jeu stimulant, on passe au vrai combat à mort.
Managers : faites donc baigner vos équipes dans un climat de stimulation par l’exemple mais gardez vous bien d’y ajouter des éléments de reconnaissance ou de préférence. Autrement dit, au delà des systèmes liés à la performance individuelle communs à l’ensemble de l’entreprise sur des bases objectives ; dans votre rapport personnel avec chaque collaborateur, ne jouez pas trop sur la reconnaissance conditionnée aux résultats mais surtout sur la reconnaissance inconditionnelle liée à la personne du collaborateur. La même pour tous !
Enfin, Selon Philippe Fontaine dans « Etre jaloux », la jalousie, l’envie et l’émulation ont en commun une émotion de base : être malheureux de ne pas posséder ce qu’un autre a ou est.
Dans la simple émulation, la réaction de chacun va être de s’efforcer d’avoir ce qui nous manque, sans viser à déposséder l’autre.
Dans l’envie, la réaction va être de se réjouir et d’agir pour le malheur de l’autre.
Dans le premier cas, j’agis sur moi, dans le second sur l’autre.
En fait, il semble que la plupart d’entre nous cherchons dans un premier temps à agir sur nous. L’envie ne venant qu’après, lorsque ces efforts se révèlent vains, ou lorsque d’emblée ils semblent voués à l’échec. C’est le cas, par exemple, lorsque l’objet est impossible à conquérir : l’amitié, l’amour d’une personne, la préférence d’un parent etc..Tout ce qui ressort de l’être d’une personne vis-à-vis d’une autre.
Si je convoite un poste que j’estime à ma portée, l’envie ne naitra que lorsque je me rendrai compte que, quoique je puisse faire, il m’est impossible de l’obtenir.
C’est ainsi qu’en management il me parait important que chaque manager crée les conditions de la progression de chaque collaborateur : ce qu’il n’a pas un jour, il puisse l’obtenir demain, par son travail, sa persévérance, son intelligence etc…

Dominique CASSANET